(기업문화 사례) 마쓰시다(松下:matsushita)전기의 마쓰시다 정신문화

목차

* 마쓰시다전기의 마쓰시다 정신문화

Ⅰ. 공유가치

1. 창업자의 사업보국이념
2. 마쓰시다정신
3. 마쓰시다정신의 체질화

Ⅱ. 경영전략

1. 시장점유전략
2. 추종자전략

Ⅲ. 조직구조

1. 분권적 조직구조
2. 집권적 자원통제조직
3. 전사적 연구개발조직
4. 집권화와 분권화의 결합구조

Ⅳ. 기획, 통제시스템

1. 기획 및 목표관리시스템
2. 목표설정과 성과관리시스템
3. 이익중심점 개념과 재무통제시스템
4. 컨트롤러시스템
5. 인간중심적, 성과지향적 통제시스템
6. 사업부별 업적평가시스템

Ⅴ. 인적자원관리 시스템

1. 충원 및 교육훈련 시스템
2. 직무순환시스템
3. 고용관리시스템
4. 인력배치시스템
5. 승진시스템
6. 제안제도
7. 노사관계

Ⅵ. 경영스타일

1. 창업자의 경영스타일
2. 문화가치의 전달
3. 점진적 동화

Ⅶ. 경영기술

Ⅷ. 근래의 마쓰시다 정신문화

1. 신규사업 진출
2. 경영혁신
3. 파나소닉으로의 개칭

본문내용

의 경영이념과 그가 창조한 마
쓰시다의 정신문화는 그가 타계한 이후에도 마쓰시다전기의 계속적인 성장에
크게 기여하였다. 그러나 시장환경이 변하고 엔화의 강세로 인한 일본 경제의
침체가 장기화됨에 따라서 마쓰시다전기의 성장과 이익은 점차 둔화되기 시작
하였고, 따라서 점점 심해지는 시장경쟁과 기술고도화의 환경하에서 마쓰시다
전기의 전통적인 기업문화와 '마쓰시다 방식' (Matsushita Way)이 계속 적합한
지에 대한 의심이 커지기 시작하였다.
(1) 신규사업 진출
과거 10여년 동안 점차 심화되는 환경변화에 적응해 나가는 과정에서 마
쓰시다전기의 제품믹스에는 상당한 변화가 일어났다. 오랫동안 전체매출의
50% 이상을 차지해 온 비디오와 가전제품은 1990년대에 들어서 33%로 감소되
는 반면에, 통신과 전자분야 제품의 비중은 24%에서 37%로 크게 증가하여 제
품의 기술고도화와 고부가가치화의 추세가 점차 심하게 나타났다.
1990년에 마쓰시다전기는 미국의 영화제작회사 MCA, Inc.를 6l억 달러에
매입하여 오락(entertainment)산업에 진출하였다. MCA의 소프트웨어기술을 마
쓰시다전기의 하드웨어 제품에 연결시키어 시너지 효과를 달성하려는 것이 기
본목적이었다. 그리고 1993년에는 미국 실리콘 밸리의 신진 멀티미디어 회사
인 3DO Company의 지분에 투자하여 멀티미디어 소프트웨어 개발에도 본격적
인 진출을 시도하였다.
(2) 경영혁신
그러나 마쓰시다전기의 신규사업은 기대한 만큼의 성과를 거두지 못하였
다. 구성원의 창의성과 조직의 유연성을 요구하는 영화 및 오락 소프트웨어의
개발은 조직적이고 '군대식' 마쓰시다 전통문화 속에서 높은 성과를 달성하기
어려웠고, 따라서 마쓰시다전기는 1995년에 MCA를 Seagram회사에 72억 달러
에 매각처분하였다. 그리고 3D0 회사와의 기술제휴하의 컴퓨터 게임과 기타
오락 소프트웨어 개발도 예상 이외로 부진하여 멀티미디어 소프트웨어 개발사
업에 큰 차질을 보게 되었다.
이러한 상황하에서 모리시다 요이찌 사장은 새로운 기업환경에 적합한 기
업체질과 경영방식을 개발하기 위하여 획기적인 경영혁신을 전개하기 시작하
였다. 소위 4S경영(Simple, Small, Speed, Strategic)을 강조하는 그의 경영혁신
은 대대적인 조직의 구조조정을 통하여 조직구조를 간소화 소규모화하고 의사
결정을 신속화하며 패래식 경영방식에서 탈피하여 급변하는 시장환경에 보다 적
절히 적응함으로써 기업의 성과를 높이려는 데 그 목적이 있었다.
마쓰시다전기는 오랜 기간의 성장을 거듭하는 과정에서 조직이 비대해지
고 경영이 집권화 관료화되어 시장변화에 신속히 대응하는 기동력과 적응능
력이 둔화되었다. 따라서 모리시다 사장은 집권화된 경영계층을 축소하여 비
용절감과 더불어 경영의 효율성을 향상시키는 데 노력을 기울였다. 특히 비대
해진 본사의 관리스태프조직을 대폭 감축시키어 6,000명의 스태프를 생산 및
영업현장으로 전직시킴으로써 본사의 관료조직을 개혁하기 시작하였다. 그리
고 본사에 집권화된 권한을 사업부에 대폭 위양하여 신제품 개발로부터 재무
관리에 이르기까지 모든 사업부의 경영권한과 책임을 사업부장에게 전적으로
위양하였다.
일본기업의 전통적 경영관행인 종신고용과 연공중심의 보상에서 탈피하
여 계약에 의한 고용과 성과중심의 보상제도를 도입하여 인적자원관리에도 큰
변화를 가져오기 시작하였다. 특히 연구개발분야의 과학기술인력에게는 5년
단위의 계약고용을 실시하기 시작하였고, 보상에 있어서도 회사 전체의 성과
보다는 개인의 성과에 따라 보상하는 임금제도를 도입하였으며, 사업부서 관
리자들로 하여금 각기의 부서를 활성화시켜 둔화된 성장률과 이익률을 높이게
하는 등 급변하는 기업환경 속에서 영원한 세계적인 우수기업으로서의 경쟁력
을 계속 유지하기 위하여 강력한 경영혁신을 전개해 나갔다.
(3) 파나소닉으로의 개칭
2000년대에 들어서 세계화의 환경변화가 심화되는 가운데 마쓰시다전기는
2007년 12월 1918년 창설이래 90년 가까이 사용해 온 회사명을 파나소닉으
로 변경하기로 결정하였다. 이는 서구나 아시아 시장에서 제품 브랜드 파나소
닉이 회사명 마쓰시다 보다 널리 알려져 있는 만큼 회사명도 파나소닉으로 개
칭하는 것이 세계화 추세에 유리하다는 전략적 판단에서 내려진 결정이다. 비
록 회사명은 바뀌더라도 강하게 정착되어 있는 마쓰시다 정신문화의 근간은
새로운 파나소닉의 문화속에 남아서 파나소닉 경쟁력의 바탕으로 계속 유지되
어 나갈 것으로 기대된다.
마쓰시다전기가 일본의 선두기업으로서 현재의 위치에까지 성장해 오는
과정에서 마쓰시다전기의 경쟁력에 기여해 온 여러 요소들을 이해하는 것은
우리나라 기업의 경쟁력 강화와 새 기업문화개발에 참고가 될 수 있다. 마쓰시
다전기의 성공사례는 우리들이 흔히 인용하는 일본기업의 전통적인 특징만으
로는 설명할 수 없다. 앞에서 언급한 바와 같이 마쓰시다전기는 소위 합의적
의사결정과 상향적 의사소통(bottom-up Cummumcation)에 특별한 가치를 두지
않았다. 그리고 마쓰시다전기는 결코 소위 '주식회사 일본'(Pan, Inc.)이라고 불
릴 수도 없다. 마쓰시다전기는 어느 재벌기업이나 협력업체로부터 재정적인 협조
를 받아 본 적이 없고, 소비자제품이나 전략적 수출업체로서 일본정부로부터 특
별한 경제지원이나 다른 어떤 특혜를 받아 본 적도 없다.
그리고 마쓰시다전기의 성공의 대부분은 원래 서구 각국에서 창안된 경영기법들
을 사용하여 이룩해낸 것들이라는 점도 마쓰시다전기의 전략 경영과 경쟁력강화
를 이해하는 데 매우 중요한 측면이다.
마쓰시다전기의 성공적인 기업문화개발과 특히 경쟁력강화를 위한 전략
경영이 서구 제국의 경영기법에 기인했다는 사실은 마쓰시다전기가 추진해 온
경영혁신에 중요한 의미를 부여한다. 그것은 리스트럭처링과 단기 계약고용
그리고 개인성과중심의 보상제도 등이 모두 서구식 혁신 또는 경영기법이기
때문이다. 여하들 마쓰시다전기의 경쟁력강화를 위한 기업문화개발과 경영혁
신전략은 그 결과에 따라 전체 일본기업은 물론 모든 현대기업의 성공적인 전
략경영에 시사하는 바가 크다.

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