유니클로(uniqlo)의 경영전략 분석

소개글

유니클로(uniqlo)의 경영전략 분석에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 유니클로 소개

2. SPA 분석
(1) SPA 개념
(2) SPA 기업 특징
(3) 유니클로 SPA
(4) SPA 경쟁사

3. SWOT 분석
(1) Strength
(2) Weakness
(3) Opportunity
(4) Threat

4. 유니클로 경영전략
(1) 저원가 전략
(2) 물류혁신 전략
(3) 차별화 전략
(4) 글로벌 전략

5. 향후 전략
(1) 대학생 마케터
(2) 마일리지제도 도입
(3) 스마트폰 활용

6. 결론 및 시사점

본문내용

려가 아닌 제품을 구매하고 싶은 소비자의 심리를 이용한 의류제품이 유니클로였다. 유니클로 옷이 싸기는 하지만 절대 싸구려 티가 나지 않는다.
2) 개성을 중시하는 소비자 트렌드
트렌드 따라가기에 정신없는 패스트 패션과 달리 개성을 중시하는 소비자들에게 마음대로 믹스매치하도록 한 점은 이 브랜드만의 기회요소가 되었다. 자신만의 분위기를 연출하는 데 효과적인 아이템들을 key 아이템으로 구성해 옷 입기를 즐기는 젊은 층으로부터 높은 지지를 받고 있다.
(4) Threat
1) 고객층의 형성된 저가격 브랜드 이미지에 의한 브랜드 상향화 실패
유니클로의 가장 큰 약점으로는 이미 형성된 저가격 브랜드라는 점 때문에 브랜드 상향화에 실패 할 수 있다는 가능성이 농후하다는 점이다. 이미 유니클로는 수차례 브랜드 익스텐션을 시도 했었지만 실패를 많이 한 적이 있다.
2) 판매 동향 예측 미스
2008년 가을에 발매되며 2600만장의 플리스 기록을 갱신한 히트텍은 따뜻한 보습, 건조성, 피트한 느낌 등을 셀링보인트로 속옷보다 따듯하고 세련되며 기능성 높은 제품으로 소비자들의 관심과 사랑을 받았다. 2003년부터 발매된 제품을 꾸준한 제품 개선으로 메가 히트작으로 끌어올린 유니클로지만 이 과정은 순탄치 않았다. 경이적인 히트텍 제품의 판매 동향을 제대로 읽지 못해 증산하지 못함으로써 생긴 기회손실과 이로 인해 발생한 브랜드 신뢰도 저하를 피할 수 없었기 때문이다. 제품 구매 불가능으로 인해 소비자들이 유니클로에 갖게 된 불신감은 쉽게 다른 브랜드나 제품이 있다면 언제든지 옮겨갈 수 있는 여지를 만듦으로 주의해야한다.
3) M&A를 중심으로 한 다각화(적극적인 M&A의 모색)
유니클로의 사장인 야나이가 사장으로 다시 복귀한 시점에는 유니클로의 일본 국내 사업은 약 4000억엔 수준이었다. 목표달성을 위해 기존의 기업인수를 진행해야한다고 판단하여, 2004년부터 유니클로는 공격적인 M&A를 추진했다. 현시점에서는 결코 성공했다고 단정 짓기 어려운데, M&A되는 기업은 기본적으로 어딘가에 문제점이 존재하는 경우가 대부분이므로 그것을 제대로 수정해 되살리는 일이 결코 쉽지 않은 어려움이 있기 때문이다.
4. 유니클로 경영전략
(1) 저원가 전략
유니클로는 SPA(Specialty store retailer of Private label Apparel) 업태의 브랜드로 SPA의 이점을 최대한 활용함으로써 저 원가 전략을 취하고 있다. 다른 회사에서 생산된 제품을 구입하거나 판매를 위탁하면 해당업체의 이익만큼 경비가 지출되고 이는 곧 상품가격이 상승되는 결과를 초래한다. 유니클로는 상품 기획부터 판매까지 ‘전 과정’을 관리하기 때문에 그에 따른 비용이 발생하지 않고 결국 이는 저가격의 상품을 소비자에게 공급할 수 있는 원천으로 작용한다. 이런 방식으로 유니클로는 공정의 각 단계에서 얻을 수 있는 모든 이익을 취하는 셈이 된다.
더불어 유니클로는 규모의 이익을 통해서 이익을 얻고 있는데, 발주량을 ‘완전 매입’ 함으로써 생산업체와 가격 인하를 교섭 할 수 있게 된다. 생산업체는 대부분의 소매업체들이 완전 매입을 보장해 주지 않기 때문에 어느 정도의 위험 부담을 반영한 생산가를 설정 할 수밖에 없다. 소매 업체들이 반품을 함으로써 생기는 위험 때문에 돈이 안 들어올 경우를 대비하여 미리 가격을 높이게 되는 것이다. 그러므로 유니클로처럼 완전 매입을 보장해 준다면 단가는 낮아지게 됨으로 그 만큼의 이익을 실현하게 된다.
상품이 너무 안 팔려도 문제 이지만 너무 많이 팔려도 문제가 발생한다. 인기 상품이 품절이 되면 추가 주문이 어렵기 때문에 ‘판매 기회의 상실’이 발생한다. 상품이 다 팔리면 좋은 것이라고 해석 할 수도 있으나, 이것은 매우 잘못된 생각이다. 현실적인 수요가 있는 상황에서 물리적인 한계 때문에 판매할 수 없음으로서 생기는 판매 기회의 상실은 더 높은 수익을 얻을 수 있음에도 불구하고 눈앞에 보이는 돈을 놓치게 되는 것이다. 그러므로 그 원인을 분석하여 판매 기회의 상실을 최소화하여야 한다. 유니클로는 적시에 팔리는 상품을 팔리는 만큼 매장에 진열함으로써 판매 기회의 상실이 발생하지 않도록 하고 있다.
더불어 유니클로는 수요가 더 예측이 되면 바로 물량을 공급할 수 있도록 민첩하게 대응할 수 있는 생산 시스템을 확보하고 있다. 대부분을 중국에서 생산하고 있는데, 초반의 140개 정도였던 중국의 생산 공장이 현재는 40여개 정도로 줄었다. 생산력과 기술력이 높은 적은수의 공장에서 생산을 함으로써 기존의 공장 수보다 현저히 낮게, 공장 수가 줄어들면서 업체 당 발주 단위 수량이 늘어났기 때문에 이로 인한 규모의 이익이 또다시 실현된다. 또한 중국에서의 생산은 인건비가 일본의 1/10에 불과 하기 때문에 비용을 절감하는 효과를 가져 온다.
중국 공장에 일본식 생산관리법을 도입하여 관리함으로써 능률을 높이고 고품질의 상품을 생산하고 있다. 그 방법으로 유니클로는 ‘장인프로젝트’를 실행하였다. ‘장인프로젝트’란 염색, 바드질 등 의류 생산의 각 공정별로 30년 이상 경험을 가진 숙련공들을 조직화하여 중국 공장에 파견해 전문적인 기술을 전수하며 지휘하도록 한 시스템이다. 이 프로젝트로 인해 중국 공장에서 품질이 고르고 상품성이 뛰어난 제품을 생산할 수 있게 되었다. 이러한 시스템은 고품질의 상품을 생산할 뿐만 아니라 효용을 높임으로써 시간비용을 줄이는 효과를 가져 온다.
유니클로는 SPA브랜드 중에서도 패스트 패션 보다는 베이식 캐쥬얼을 지향함으로써 단품을 중심으로 취급하고 있다. 생산 부분에서도 공통적인 부분이 많기 때문에 생산에서 낭비가 생기 않는다. 또한 주력 단품의 가격을 대담하게 인하함으로써 공격적인 마케팅을 선보이고 있다. 이렇게 소비자의 구매심리를 자극함으로써 모두 팔아치워 재고가 남지 않도록 하고 있다.
(2) 물류혁신 전략
1) 소매업계의 불합리성에 분노하다=수직적 구조
유니클로의 창업자인 야나이 다다시는 JUSCO라는 유통회사를 다니다 아버지가 운영하는 신사복점에 입사를 하게 되는데, 유통회사에서 경험했던 환경이나 점원들의 제조 판매형식에 불만을 갖고 기존의 인원들을 다 내

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