성공적인 PMI(기업합병 후 통합)를 위한 점검사항

목차

* 성공적인 PMI(기업합병 후 통합)를 위한 점검사항

Ⅰ. 경쟁전략과 마케팅상의 점검사항

1. 경쟁전략 : 4가지 경쟁요인의 검토
1) 진입장벽 관련 항목
2) 기존 경쟁업체와의 대립관련 항목
3) 대체제품이 주는 압력과 관련된 항목
4) 거래처(구매자 및 판매자)의 협상력 관련 사항
2. 마케팅전략 관련 항목

Ⅱ. 생산관리와 연구개발상의 점검사항

1. 생산관리 관련 항목
2. 연구개발 관련 항목

Ⅲ. 관리, 조직구조, 인적자원 문제의 점검사항

1. 통합을 실시하는 속도
2. 인적자원 관리상의 문제
1) 인재의 선발에 관한 문제
2) 전환배치에 관한 문제
3) 승진에 관한 문제
4) 조직에 대한 충성심 문제
5) 보수관리에 관한 문제
6) 이직관련 문제
7) 해고에 관한 문제
8) 조직구조 통합상의 문제
9) 커뮤니케이션상의 문제
10) 조직문화의 문제

Ⅳ. 재무활동상의 점검사항

본문내용

않는 등 매우 거만한 태도를 취한다.
부적절한 인물을 통합과정의 주도자로 기용한다.
종업원이 느끼는 다양한 불안과 관심에 대해서 충분하고 시기적절한
커뮤니케이션 프로그램을 준비하지 않는다.
이러한 원인으로 인해 인수된 회사의 종업원이 이직하는 것을 막으려면
우선 인수측 최고 경영자가 공정하고 배려깊은 지도력을 발휘하고, 주요한
인계에 대해서 어떤 형태로든 특전을 제공하는 것이 최선이다. 조사에 의하
면 봉급인상을 약속하거나(25%), 퇴직금의 승계 등을 비롯한 대우개선
(22%)을 실시하는 경우가 많았다.
(7) 해고에 관한 문제
해고에 관한 문제에 있어서 해고에 따른 종업원의 불안감을 어떻게 누그
러뜨릴 것인가가 가장 큰 비중을 차지하는데 이를 위해서는 다음 2가지 방
법이 효과적이다.
해고는 객관적인 기준 또는 상대가 납득할 만한 이유로 완곡하게 실시한다.
해고하는 경우 해고수당을 백벽하게 지급한다.
(8) 조직구조 통합상의 문제
인수가 실패로 끝나는 주요한 원인의 하나는 인수 후의 조직구조를 적절
하게 통합하지 못하는 데 있다. 따라서 인수측은 인수 전후에 다음과 같은
사항을 검토해야 한다.
피인수회사의 조직구조가 자사와 이질적인가, 조화를 이를 수 있는가?
피인수회사의 조직구조가 완성단계인가 아니면 개혁과정에 있는가?
피인수회사를 자사조직에 통합해야 하는가 아니면 그들에게 운영을 맡
기는 쪽이 좋은가?
조직이 서로 융합하려면 어느 정도의 기간이 필요한가?
피인수회사의 조직효율이 높은가, 낮은가?
인원이 중복되는 정도는 어떠한가?
관리자의 권한남용은 어느 정도인가?
업무상의 권한과 책임의 차이를 어떻게 조정할 것인가?
업무를 추진하는 방식을 어떻게 만들 것인가?
이러한 사항의 해결책에 관한 주요한 내용을 살펴보면 다음과 같다.
큰 변화는 피한다. 두 회사의 사업관련성이 낮은 경우 피인수회사의 실
적이 좋으면 사장과 경영진을 교체하지 않고 조직구조도 변경하지 않
는 록이 좋다.
피인수회사가 소규모이고 두 회사의 사업관련성이 높으며 경영진의 관
리능력도 높다면 새 회사의 조직구조를 직능별 조직으로 만드는 족이
좋다. 그러나 두 회사의 사업관련성이 낮다면 사업부제를 취하는 족이
좋다.
신규 사업분야로 진출한다. 아울러 합병으로 생기는 경영자원의 중복
을 피하기보다는 효과적으로 활용하는 방안을 강구한다.
두 회사에서 유능한 사원을 차출해서 조직통합팀을 편성하거나, 유능
하고 공정하며 두 회사에서 존경받는 외부인물에게 조직통합을 맡긴다.
(9) 커뮤니케이션상의 문제
인수시에 회사 안좌에 대한 커뮤니케이션이 부족하면 다음과 같은 문제
가 일어날 수 있다.
제품과 서비스에 대한 고객의 불안
피인수회사의 판매 구매절차, 관행, 대금 지불방법의 변화에 대한 납
품 및 판매업자의 불안
사업부제 조직의 일부로서 혹은 자회사로서 피인수회사를 취급할 때
피인수측 경영진이 느끼는 불안
그러면 이러한 사항의 해결책으로는 어떤 것이 있을까? 주요한 내용을 살
펴보면 다음과 같다.
주요한 고객이나 공급업자와 자주 접촉한다. 그리고 새 회사와의 관계
에 영향을 미칠 수도 있는 인사와 절차의 변경에 대해서 조언을 구한다.
경영자가 합병보고를 할 때 문서보다는 구두 또는 비디오테이프를 이
용한다.
인수에 따른 불안을 해소하기 위해서 인수계약 체결 펀에 특별팀(Task
Force)을 구성한다.
인수측의 사장과 피인수측의 관리자가 접촉할 기회를 만든다.
인수측의 관리자가 피인수측에 대해서 거만하고 우월한 태도를 취해서
는 안 된다.
인수측의 절차와 정책을 피인수측에게 일방적으로 강요해서는 안 된다.
인수 후에 뛰어난 인재가 시급히 필요하다는 사실을 피인수측에게 분
명히 밝히고, 아울러 인수가 관리직으로의 등용과 새 조직에서의 승진
을 촉진한다는 것을 알린다.
(10) 조직문화의 문제
두 회사의 조직문화 차이가 크면 클수록 조직통합은 실패할 가능성이 크
다. 이는 문화의 차이가 클수록 경쟁의식이나 적대의식이 커지고, 그것이
조직목표에 대한 갈등과 커뮤니케이션의 결여를 조장함으로써 서로의 인식
을 왜곡시키고 편견을 낳기 때문이다. 실제로 경영자 가운데는 '인수당한
주제에 조직문화를 왈가왈부한다' 라고 생각하는 등 상대방의 문화를 전혀
고려하지 않는 사례도 드물지 않다.
그러나 앞으로 기업이 성장하기를 바란다면 이런 생각에서 벗어나 기업
문화의 융합을 향해서 적극적으로 뛰어야 한다. 기업규모가 클수록 문화의
융합이 어렵기 때문이다. 그러면 이런 문제를 해결할 수 있는 몇 가지 방법
을 살펴보자.
피인수측의 조직문화에 걸맞는 조직구조를 만든다.
조직통합팀을 효과적으로 활용한다.
적절한 보수와 특별급여 프로그램을 개발한다.
인재를 해고하는 경우 상대가 납득하도록 넉넉한 해고수당을 지불한다.
새 회사에 필요한 적정인원을 평가하여 확보 유지한다.
충분한 커뮤니케이션 기회를 만든다.
또한 집단간의 경쟁에서 발생하는 바람직하지 못한 결과를 해결하는 방
법으로 다음과 같은 3가지를 들 수 있다.
공통의 적을 만든다.
경쟁하는 집단의 주도자 또는 하위집단이 서로 영향을 주고받게 한다.
두 집단을 뛰어넘는 목표를 부여한다.
4. 재무활동상의 점검사항
인수 전에는 재무문제에 관심을 쓸다가 인수 후에는 그다지 신경쓰지 않
는 사례가 많다. 그러나 인수 후에도 적절하게 해결해야 하는 문제가 많은
데, 몇 가지를 살펴보면 다음과 같다.
회계서비스와 회계제도의 통합 문제를 검토한다(이익사정, 원가계산,
내부감사 등의 회계처리 절차, 회계부서의 조직 등).
고정자산의 감가상각률을 재검토한다.
채무자 문제를 검토한다(채무기간의 목록 작성, 부실채권 대책, 보험
적용 가능성 등). 또한 신속한 상환을 요구하기 위한 할인과 신용제공
을 검토한다.
채권자 문제에 대한 처리방법을 검토한다(정상적인 채권인가 아닌가,
그 기간을 조사해서 우대조치를 취할 수 있는가 등).
인수 후에 운전자금과 현금수요가 갑자기 늘어나거나 사업활동이 계절
적으로 변화하는 경우에 대한 자금계획을 세운다.
인수대금의 지불에 대한 계획을 세운다(인수대금의 지불방법, 지불기
한 등).

키워드

영향요인,   문제점분석,   개념정의설명,   해결방안,   현황조사,   용어의의,   방법연구,   전망과제