[국제마케팅론]현대자동차의 인도진출

목차

Ⅰ. 서 론

Ⅱ. 인도의 사회.문화적 환경

Ⅲ. 현대자동차의 현황
1. 현대자동차의 주요 지역 현황
2. 인도시장에서의 성장과정

Ⅳ. 환경
1. 외부 환경 분석
(1) 국제적 자동차 환경의 추이
(2) 인도 시장 환경
(3) 인도의 정치 환경
2. 내부 환경 분석
3. SWOT 분석
(1) Strength
(2) Weakness
(3) Opportunities
(4) Threats
(5) SWOT 분석에 따른 현대자동차의 전략

Ⅴ. STP 전략
1. Segmentation
2. Targeting
3. Positioning

Ⅵ. 4P Mix
1. Product
2. Price
3. Promotion
4. Place

Ⅸ. 경쟁사 분석 - 대우자동차
1. 대우자동차의 인도시장 진출을 위한 전략적 배경
(1) 창립부터 수출전문으로 시작
(2) 미국, 일본 주도 지역은 비켜나서...
2. 대우자동차 SWOT분석
(1) Strength
(2) Weakness
(3) Opportunities
(4) Threats
3. 대우자동차의 경쟁 전략
4. 대우자동차의 실패요인

Ⅹ. 결 론

<참고문헌>

본문내용

도입, 1,400cc급의 소형차 생산 준비.
라. GM계열의 오펠 : 800~1,000cc 급의 코르사 출시.
(3) Opportunities
- 정치적인 안정으로 인해 1995~96년에 GDP의 증가가 기대.
- 최근의 세계은행 Report에 의하면 인도는 세계 4대 ‘Emerging Markets'으로
나타남.
(4) Threats
- 무역 적자 증가 추세. 이에 따라 루피화의 절하가능성 내재. ⇒ 해외부품을 조
달하여 생산 시에 관세뿐 아니라 환율부담까지 가중되어 원가 압력으로 작용.
- 인도정부의 가솔린 가격 인상 가능성 ⇒ 가솔린엔진 자동차의 판매량 감소.
- 자동차 특히 중형차에 대한 시장성장률 저조 예측 : 1998년에 들어 인도 소비
자들은 소비를 줄이고 저축 증가 경향.
3. 대우자동차의 경쟁 전략
(1) 인도현지법인의 생산량을 증대
대우는 경쟁사들에 비해 원가측면에서 열위였는데 원재료 비율은 매출액 대비 8%에 불과하였고 원재료의 40% 이상을 수입에 의존하여야만 했다. 또한 생산설비의 자동화율이 높음에도 불구하고 인건비의 비중이 4%를 차지하였다.
(2) 자동차 제품에 대한 강력한 이미지 확립
전국 곳곳에 유통망 보유로 완벽한 마케팅 조직을 보유하였다.
(3) 규모의 생산체계를 구축
엔진, 트랜스 엑슬 및 기타 부품의 현지화와 동반진출 협력을 기하였다.
(4) 경차 시장 공략
Maruti가 독점하고 있는 24만대 규모의 경차시장에 Matiz 100을 투입해 시장을 공략하였고 인도경차시장에서 10만대 를 출시하여 제2의 자동차메이커로 부각하기 시작했다.
(5) 유통망과 유통전략
뉴델리 공장을 수출의 전초기지로 삼아 전 세계적인 네트워크를 구성하여 국가별로 부품을 특화하여 생산하였다. 그 결과 궁극적으로 규모의 경제를 확보하여 인도현지공장에서 10~15% 정도의 가격인하를 가능하게 했다.
4. 대우자동차의 실패요인
(1) 빗나간 시장예측
1996년에 11만대의 예약고를 올렸던 대우자동차 Cielo는 실제로 불과 약 2만대만 판매하였고 1997년에 이러한 현상이 계속되어 판매대수는 8만대를 넘지 못하였다. 중형차 판매대수가 1만대를 넘은 회사는 Maruti, 대우, Ford 정도였다. 나머지 회사는 몇 천 내지 몇 백대 수준의 판매량만을 기록하였을 뿐인데 그 결과, 인도의 승용차 시장의 성장률이 감소하기 시작하였다. (1993년 25% -> 1997년 7%)
(2) 자동차 시장의 축소
푸조사는 합작사와의 의견충돌로 1997년 11월에 모든 차량을 철수하기 시작했다. 그리고 대부분의 자동차 업체들이 경쟁적으로 생산규모를 줄임으로써 판매증진을 위한 승용차 판매가격이 인하하였고, 대우자동차 Cielo 가격 역시 15%인하할 수밖에 없었다.
Ⅹ. 결 론
한국 기업인 현대자동차와 대우자동차의 인도진출은 결과적으로 각각 성공과 실패라는 성과를 보여줬다. 양사 간에 차이가 있다면 글로벌경영의 필요성을 대우자동차가 좀더 일찍 좀더 빨리 진출했다는 정도겠다. 그러나 인도시장에서 글로벌 경영을 추진하는 전술적인 측면에서 대우자동차의 세계경영과 현대자동차의 글로벌 경영은 많은 차이점을 보인다고 말할 수 있다.
그 첫째로, 대우자동차는 독자적인 생산능력을 확보하지 못한 채 세계경영에 나서야 했던 반면, 현대자동차는 대우자동차와 달리 기술자립을 통해 해외 현지실정에 맞는 연구개발을 적극 추진하여 독자적 생산체제를 구축했다는 것이다.
또한 대우자동차는 해외진출에 필요한 자금을 그룹계열사나 해외차입에 전적으로 의존하여 빗나간 시장예측에 근거해 현지화전략에 실패하여 인도시장에서 철수하기까지 대규모 차입에 따른 금융비용 부담만 가중되어 구조적으로 어려울 수밖에 없었다.
이와는 반대로, 현대자동차 인도법인은 세계 유명 자동차업체들이 대거 진출하여 수익창
출에 실패한 인도시장에서 경이적인 성과를 올리며 진입에 성공하였다. 이는 진출시장의 철저한 현지조사와 이에 따른 적절한 기종의 선택, 마케팅, 생산시설 운영에 따른 결과라고 할 수 있겠다.
그러나 현대자동차가 지속적으로 성장하기 위해서는 아직도 해결해야 할 과제가 많이 남아있다.
시장규모가 적은 상태에서 경쟁업체들의 대거 진출로 인해 공급과잉이 우려되고 있기 때문에 현대자동차가 앞으로도 계속해서 성장할 수 있는지에 대해서는 시간을 두고 지켜봐야 할 것이다. 현대자동차는 안정적인 성장기반을 구축하기 위해 새로운 차종의 지속적인 공급, 현지경영 체제의 확립, 생산규모의 확장 등을 도판으로 가격경쟁력만을 무기로 싸구려 저가상품을 파는 회사라는 이미지를 벗어나 진정한 제품의 성능과 서비스로 가는 자동차 메이커가 될 수 있는 것인가를 시험받는 진정한 전모하고 있다. 인도의 자동차 시장은 지금도 성장하고 있으며 경쟁 또한 더욱 심화되고 있다. 이제 인도 자동차시장은 부유층들의 고급차시장과 서민을 위한 초소형차 위주의 시장에서 중산층을 위한 수익이 높고 안정적인 중형차시장의 정착의 전환점에 서 있다. 이러한 변화는 현대자동차가 기존의 성공을 발환점이 될 것이다.
대우자동차의 실패에 대한 안타까움이 남아있는 것도 사실이지만 현대자동차는 대우자동차의 실패를 통해 철저한 준비 없이 해외에 진출하면 ‘백전백패’할 수밖에 없다는 값진 교훈을 깨우쳤을 것이다.
대우자동차의 세계경영은 역사의 뒤안길로 사라진 반면에 현대자동차의 글로벌 경영은 지금 성공적으로 진행되고 있다. 현대자동차와 대우자동차의 가장 큰 차이는 아마도 이 같은 결과의 차이가 아닐까 싶다.
<참고문헌>
윤동진, “현대자동차의 인도 진출전략과 애로사항 극복과정”, 한국국제경영학회,
2001.
이선영, “인도시장 강타한 현대차의 성공신화”, 「모터스라인」, 2001년 7월호.
하영명, 차태훈, “현대자동차, 그리고 인도..”
현대자동차 http://www.hyundai-motor.com
주인도한국대사관 http://www.embkoreain.org/
삼성경제연구소 http://www.seri.org
엘지경제연구원 http://www.lgeri.com
대한무역투자진흥공사(KOTRA) http://www.kotra.or.kr
동아일보 http://www.donga.com

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