소매점포의 경쟁전략과 목표관리

목차

소매점포의 경쟁전략과 목표관리

Ⅰ. 소매점포 간의 경쟁형태

Ⅱ. 소매전략의 중요성

Ⅲ. 소매점포의 환경적응과 전략개발

Ⅳ. 소매점포의 포지셔닝 전략

Ⅴ. 복합소매 전략

본문내용

이마트의 등장과 함께 우리나라에 가격파괴(Price destruction)라는 용어가 생겼다. 가격파괴란 학문적으로 잘 정리된 개념이 아니고, 실무적으로 제품가격이 전보다 훨씬 싸졌다는 것을 의미한다. 이마트가 생기자 많은 소매점들이 두 가지 방향을 따라가기 시작했다.
하나는 이마트를 모방하는 유형이고. 다른 하나는 이마트를 회피하는 유형이다. 즉, 이마트에 소비자들의 관심이 쓸리자, 이마트와 비슷한 유형으로 포지셔닝한 것이 뉴코아의 뉴마트와 그랜드백화점의 그랜드마트이다.
V. 복합소매 전략
한 소매업체가 여러 게의 소매점포들을 운영하는 경우가 있는데 이를 복합소매라고 한다.
영어로는 포트폴리오 리테일링(Portfolio retailing)이라고 한다. 복합소매는 한 개 업체가
여러 개의 다양한 업태를 동시에 운영하는 것이다. 현대가 현대백화점과 현대홈쇼핑을 운영
하고 있고, 신세계가 신세계백화점과 할인점인 이마트를 운영하고 있으며, 롯데가 롯데백화
점, 세븐일레븐과 롯데마트를 운영하고 있다. 또한 LG는 LG백화점, LG마트, LG슈퍼마켓
과 편의점인 LG25를 운영하고 있다. 미국의 Lewison 교수는 포트폴리오 러테일링을 다음
과 같이 설명하고 있다. 소비자의 욕구나 구매력 등 시장이 매우 다양하므로 하나의 소매업
태로는 모든 세분시장을 만족시키기에 불충분하다. 따라서 각각의 타겟시장이 가진 욕구에
맞도록 독립적인 머천다이징 프로그램을 가지는 다양한 소매업태들을 운영하는 포트폴리오
소매기업이 등장하게 되었다.
즉 포트폴리오소매업자는 선택된 세분소비자들에 적합하도록 전문화된 독립적인 여러 개
의 소매사업들을 운영하는 것이다. 가장 대표적인 사례가 호텔업계에서 각 세분시장에 맞는
호텔체인의 포트폴리오를 개발한 것이다. 즉 최고의 시설과 휴가를 원하는 세분고객에서 경
제적인 휴가를 원하는 세분고객까지 Comfort Inns, Quality Inns, Clarion, Sleep Inns,
Rodeway Inns, Econo Lodge 등의 포트폴리오를 구성할 수 있는 것이다. 이러한 소매사
업들을 함께 운영함으로써 포트폴리오 소매업자는 유동성에서 경쟁적 우위를 얻을 수 있다.
포트폴리오내 개별 소매업태는 독자적인 이미지와 시장위치를 가지기 때문에 다양한 포지
셔닝 전략과 유통경로가 필요하다. 하나의 점포가 모든 소비자들을 만족시킬 수 없다는 기본가정 하에서 포트폴리오 소매업자는 선택된 각 세분고객의 욕구에 맞는 제품이나 서비스
믹스를 개발하여야 한다.
우리나라는 아직도 공급자위주의 소매형태를 띠고 있다. 이는 대형 백화점들이 80년대에
들어 집중적으로 설립, 운영되고 있음에도 불구하고 백화점의 숫자가 부족하다는 데에 기인
한다. 서울의 경우, 소매기관 수명주기(retail institutional life cycle)에 의하면 백화점이
성장기를 넘어서서 성숙기로 향하거나, 논자에 따라서는 쇠퇴기로 진입하고 있다는 분석도
하고 있다. 그러나 아직까지 포화상태에는 이르지 않은 것으로 보이며, 지방의 경우는 이제
막 도입기나 초기 성장기로 분류된다. 반면 미국은 1870년대에 백화점이 도입되어 벌써 금
세기 초에 성숙기를 넘어섰고 현재는 쇠퇴기에 있다. 공급자시장에서 수요자시장으로 이행
되면 현재와는 완전히 다른 많은 유통 노하우나 유통력의 제고가 절실히 필요해질 것이다.
- 포트폴리오 소매업의 사례 -
대형점의 상당수가 대기업 주도로 이루어지고 있고, 독립적인 유통업자들에 의해 운영되
는 것은 거의 없다. 대부분의 백화점은 국내 굴지의 대그룹에 의해 운영되고 있다. 이 그룹
들은 소매의 전문화를 위하여 소매업에 진출한 것이 아니라, 그룹 전체의 구조 조정과 사업
다각화의 일환으로써 무비판적으로 소매업에 진입한 것이다. 그 이유는 현재 우리나라 유통
업의 진입장벽이 낮기 때문으로 보인다. 소매업은 제조업과 더불어 산업의 양대 사업으로
분류되고 있으므로, 그 자체의 기술개발과 노하우의 축적이 절대적으로 필요하다. 대 자본
에 의한 대규모 진입은 한편으로 성장의 원동력이 될 수도 있는데 이것이 전문성을 갖추고
있을 경우 성공할 가능성은 그만큼 높아진다. 따라서 소매 전문의 사업 구조를 가진 전문적
인 기업들이 모든 이용 가능한 인적씩 자원의 투자와 이것의 개발을 통해 소매업을 운영
하는 것이 가장 바람직하다 하겠다.
복합소매를 수행하면서 성장하는 소매업체들의 성공요인 중에서 가장 중요한 것이 자금
이다. 대형 기업이 거대자금을 바탕으로 새로이 소매영업을 시작하거나 지속하면 대부분의
중소 상인들은 운영에 어려움이 따르게 된다. 점포개설시 드는 자금, 점포운영을 위한 자
금, 제품매입을 위한 자금이 여유가 있는 경우에만 소매전략이 원활히 수행될 수 있다. 그
이유는 무엇일까? 소매전략 중에서 가장 강하게 영향력을 미치는 것이 저가정책이다. 저가
정책이란 다점포화 또는 점포의 대형화를 통하여 제품을 대량으로 매입할 경우에 가능한 것
이다.
무작정 소매업에 뛰어드는 것은 지극히 위험한 일이다. 충분한 자금의 확보방안을 준비하
고 나서 소매시장의 경쟁에 진입하는 것이 바람직하다. 소매업의 운영은 처음부터 끝까지
시스템적으로 일관성이 있고, 경쟁력을 확보할 수 있어야만 성공할 수 있다. 운영 시스템도
없이 그때그때 주먹구구식으로 운영하는 소매업체는 언제나 완전히 실패하게 된다.
경쟁력이 있는 소매운영을 구축하려면 어떻게 해야 하는가? 정답은 외부 노하우의 적극
적인 도입 또는 자체 노하우의 꾸준한 개발이다. 외부 노하우의 도입은 선진외국업체와 파
트너십 관계를 맺는 것이 가장 쉽고 가장 빠른 길이다. 그들은 선진 노하우를 어떻게 개발
하였을까? 그들도 처음에는 아무런 정보가 없기는 마찬가지였다. 그러나 꾸준한 노력과 연
구를 통하여 상당히 오랜 기간 동안 쌓아 올린 정보나 기술이 축적됨으로써 선진 노하우를
보유할 수 있게 된 것이다. 우리도 할 수 있을까? 정답은 물론이다. 얼마나 걸릴까? 현재
우리나라 소매업의 발전 속도로 보아 그다지 오래 걸릴 것 같지는 않다. 빠르면 10년, 늦어
도 20년 이내에는 우리나라의 소매운영 시스템도 선진 외국과 그다지 차이가 나지 않을 것
이다.

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