인사평가의 의의

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율적인 관리를 이루려는 것이다.
2. MBO의 전제조건(구성요소)
1) 목표의 구체성 2) 부하의 참여 3) 계획기간의 명시 4) 피드백
1) 목표의 주체성: 목표를 기대하는 업적의 달성정도를 간결하고 구체적으로 표현하여야 한다.
ex) 비용를 절감하겠다 ---> 일반관리비를 10% 줄이겠다
2) 부하의 참여: 조직구성원의 참여를 중요시하며, 참여를 통한 목표설정을 강조한다.
---> 실현가능해야 하며, 최고경영자가 정한 기업의 최고목표와도 체계적으로 조화가 이루어져야 한다.
3) 계획기간의 명시 : 완료되고 달성되어야 하는 기간을 명확하게 명시한다.
그러므로 과업의 진전에 따라 정기적으로 통제할 수 있는 근거를 마련하게 된다.
4) 실적에 대한 피드백: 경영자와 부하들이 정기적으로 업적의 결과를 평가하여 각자에게 가능하면 빨리 피드백을 해 주어야 한다. 피드백이 명확하게 이루어질 때 비로소 집단의 문제해결능력은 증진되고 조직구성원의 작업동기를 향상시킬 수 있다.
3. 목표관리의 과정
1) 목표의 발견 2) 목표의 설정 3) 목표의 확인 4) 목표의 수행 5) 목표의 평가
4. 목표관리의 효과와 문제점
효 과
문 제 점
구성원에게 강한 동기부여
토의/협력 → 의사소통과 협동심 증진
관리자와 부하사이에 상호이해
명확한 통제기준 → 자기통제 용이
작업내용 잘 알고 기업의 목표 이해
개인의 업적평가와 성과보상이 공정
관리자가 구성원의 목표 효과적 계획/관리
경영자들의 지원 없이는 성공 불투명
고도의 인간관계기술 필요
많은 시간요구, 정해진 작업내용도 상황변화에 따라 수시로 수정
현실적이며 도전해볼 목표설정 어려움
독창성과 혁신성 간과
절차로 인하 관료주의화
*성공을 위해서는 경영자와 구성원들이 맥그리거의 Y이론의 입장에 서야함
※MBO효과
①목표설정의 과정을 통해 종업원의 몰입과 참여를 증진시킨다.
②보다 현실적인 목표를 설정할 수 있다.
③보다 많은 자기관리의 기회를 준다.
④개인의 업적평가를 보다 효과적으로 할 수 있게 된다.
※MBO의 한계
①목적이 수단을 합리화시킬 수 있다.
②집행에 장시간이 소요된다.
③단기적인 목표만을 강조하는 경향이 있다.
④목표설정을 하는 일이 어렵다. (실적위주)
『표 6』 목표관리에 의한 평가결과-판매원 예시
목표의 내용
목표수치
가중치
달성수치
목표달성률
평가
점수
1. 전화판매량
200
0.3
210
105%
A
27
2. 새로운 고객과의 접촉
50
0.1
30
60%
C
7
3. 판매량:상품A
15,000
0.2
12,000
80%
B
16
4. 판매량:상품B
20,000
0.3
11,000
55%
D
18
5. 고객불평/서비스 요청수
10
0.1
7
130%
S
10
목표설정시 비중을 반드시 기입하여 주시고, 최종평가는 다음의 기준에 의거하여 평가해 주십시오.
S : 목표 120%이상 달성, 상위직급으로도 우수한 수준(100점)
A : 목표 100%이상 달성, 현재직급으로서 우수한 수준(90점)
B : 목표 80%이상 달성, 현재직급으로서 보통의 수준(80점)
C : 목표 60%이상 달성, 현재직급으로서 불만인 수준(70점)
D : 목표 60%미만 달성, 현재직급으로서 크게 불량한 수준(60점)
계
90
Ⅱ. 행동기준고과법(Behaviorally Anchored Rating Scales : BARS)
행동기준고과법은 1963년에 평정척도법의 결점을 시정하기 위한 시도와 전통적인 인사고과시스템이 가지고 있는 한계점을 극복하고 보완하기 위해 개발된 평가기법이다. 어떤 작업단위에서 바람직하고 구체적인 행동견본과 그 반대되는 행동견본을 제시하여 이를 기준으로 피평가자를 평가하면서 동시에 직무행동을 지도개선해 나가는데 목적이 있다. BARS는 관리자들로부터 수많은 중요사실들을 추출해서 몇 개의 범주 또는 차원으로 나눈 다음 각 범주의 중요한 사건을 척도에 의해 평가자들이 평정을 하게 되는데, 평가자들 사이에 일치가 된 항목에는 성과평가를 위해서 척도가 부여된다. 이에 의해서 피드백 뿐 만 아니라 인력예측, 선발, 훈련 등의 목표를 충족하는데 이용될 수 있는 실제 직무행위를 계량적으로 파악할 수 있다.
특징은 ①척도를 사용할 사람들에 의해 평가된 성과의 영역이 판명되어지고 정의된다.
②척도는 감독자가 성과의 구체적 수준을 나타낸다고 동의하는 실제 직무행위의 기술에 의해서 눈금이 매겨지게 된다. 이런 결과 모든 척도는 평가될 차원과 눈금이 대단히 간결하게 정의된 하나의 집합을 이룬다.
③BATS는 직무 중심으로 작성된 것이기 때문에 평가될 모든 성과의 차원은 관찰 가능한 행위 위에 기초하고 있고 평가될 직무에 적합간 것이어야 한다.
④척도를 실제로 사용하는 평가자가 개발과정에 적극적으로 참여하고 있으므로 평가자가 최종 결과의 책임을 지는 경향이 있다.
장점으로서 인사고과 시스템을 설계하는데 피고과자를 참여시키기 때문에 피고과자의 신뢰와 납득을 얻어 낼 수 있고, 고과자의 주관적 판단과 고과항목에 대한 개인적인 지각 차이를 감소시킬 수 있다.
단점으로는 피고과자와 협의를 통하여 인사고과 시스템을 설계해야 하기 때문에 많은 시간과 노력이 소요되며, 피고과자별로 어느 정도 다른 고과항목과 항목별 점수 등을 결정해야 하기 때문에 다른 방법보다 더 많은 시간과 노력이 소요된다.
『표 7』 행동기준고과척도법의 예
척도수치
행 동 기 준
7( )
극히우수
프로젝트를 포괄적으로 계획하고 세부적인 서류를 작성하여 상부의 결재를 받고 이를 관계자 모두에게 배부한다.
6( )
우 수
프로젝트의 주요 국면을 선정하여 진행경과를 주시 관찰하고, 프로젝트 현황을 항상 파악하여 이를 관계자에게 알려 주며, 이를 기준으로 일정 계획을 수정한다. 일상적인 운영문제가 있지만 이것을 관계자에게 효과적으로 알려 준다.
5( )
양 호
세부적인 직무를 적절히 계획, 배정하고 일정표도 작성한다. 일정기간을 단축하면서 여유시간도 감안한다. 고객이 요구하는 시간 이내에 작업을 완성시키지만 어쩌다 비용을 초과할 때도 있다.
4( )
평 균 치
예정일자 목록을 작성하고 프로젝트 진행에 따라 이를 수정한다. 그러나 고객의 불평이 자주 발생한다. 계획 자체는 좋아도 주요

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