스웨덴의 인사정책, 노사관계, 임금정책, 채용관리, 개발관리, 한국과 비교분석, 평가관리, 보상관리, 민주주의 사회 평가, 노동자 기금, 총체적 조사분석

목차

들어가며

Ⅰ. 스웨덴의 채용관리 (한국과의 비교)

Ⅱ. 스웨덴의 개발관리 (한국과의 비교)

Ⅲ. 스웨덴의 평가관리 (한국과의 비교)

Ⅳ. 스웨덴의 보상관리 (한국과의 비교)

본문내용

월로 확대되었다. 둘째, 육아휴직 기간 이후에는 자녀가 8세가 될 때까지 주당 10시간으로까지 근로시간을 단축할 수 있는 권리를 갖는다. 이 제도는 1979년 이후 공공부문과 민간부문을 포함한 전 부문의 전일제 근로자에게 적용되었다. 셋째, 1976년 도입된 부분연금프로그램에 따르면 60-65세 사이 근로자들 중 45세 이후 적어도 10년 이상 일해 온 근로자들은 근로시간을 줄이고 소득손실분을 어느 정도 보상받을 수 있는데, 손실분에 대한 임금 보충률은 65-50% 사이이며 근로시간 단충 정도도 다양하게 선택할 수 있다. 넷째, 1970년대 중반 이후 모든 근로자들은 교육, 입법 관련 의무, 노조 활동 등을 위해 근로시간을 단축할 수 있는 권리를 갖고 있다.
임금의 총액을 기준으로 시간제근로와 전일제근로 간의 임금차이가 있느냐 하는 것은 개별 근로자의 생활기회와 관련해서 중요한 문제이다. 이와는 좀 더 다른 맥락에서 노동시장 내 보상의 공정성과 관련하여 중요한 것은 종사상 지위를 근거로 한 임금 차별이 있느냐 하는 문제이다. 동일한 직무에 대해 시간제근로자들이 전일제근로자들에 비해 불이익을 받고 있느냐 하는 문제는 임금총액보다 시간당 임금에 해한 분석을 통해 파악할 수 있다. 미국, 캐나다, 독일, 이탈리아, 스웨덴 여성근로자 중 전일제와 시간제 근로자의 임금격차를 비교한 한 최근 연구결과는 시간당 임금을 기준으로 할 때 다른 나라에서는 모두 시간제 근로자의 시간 당 임금이 -8.4%에서 -22.1% 낮은 데 반해 스웨덴은 오히려 +1.1%로 더 높다고 보고하고 있다.
* 한국
1. 경영자의 보상 프로그램
급변하는 경영환경에서 우수한 경영자의 확보 및 유지, 기업 성장을 동시에 달성하기 위해서는 기업 전략과 연계된 경영자 보상 프로그램의 구축이 필요하다.
현재 기업들이 직면하고 있는 경쟁 환경은 변화의 속도를 따라 잡기 어려울 정도로 급변하고 있다. 이러한 경쟁 환경에서 기업이 지속적인 성공과 성장을 영위하기 위해서는 올바른 전략 방향을 제시하고, 미래를 위한 정확한 의사 결정을 내리는 경영자의 역할이 무엇보다 중요하다.
경영자들 또한 사람이기에 이들을 동기부여 시키고, 자신이 맡고 있는 업무에 책임을 다하도록 유도하기 위해서는 적절한 권한과 보상이 뒷받침되어야 함은 당연하다. 따라서 우수한 경영자를 스카웃 하거나, 이탈 방지를 위한 경영자 보상 프로그램(Executive compensation program)을 제대로 갖추는 것이 절대적으로 필요하다. 더욱이 과거 소유주 중심의 경영 체제에서 전문 경영인이 대거 기업 경영의 전면에 나서고 있는 지금의 상황에서 이들에 대한 보상 프로그램을 재검토해볼 필요성이 대두되고 있다.
1) 기업환경 변화로 경영자 보상에 대한 재검토가 필요
기업 경영자에 대한 보상 프로그램에 대해 재검토가 필요한 것은 기업 내외부의 여건 변화를 통해 이해할 수 있다.
기업 내부적으로 최근 많은 기업들이 도입하고 있는 연봉제, 성과급제 등의 제도 적용에 있어 경영자들 또한 당연히 그 대상이 되어야 한다는 것이다. 경영자의 보상 수준이나 방식도 일반 구성원들에게 적용하고자 하는 성과주의(Pay for performance philosophy)에 바탕을 두어야 할 필요성과 요구가 지속적으로 제기되고 있는 것이다. 사실 우수 인재를 확보, 유지하고, 동기부여 시키려는 보상 프로그램의 기본 목적이 경영자들에게도 그대로 적용되는 것은 당연하다.
하지만 기존 경영자 보상체계 제 기능을 발휘하지 못하고 있다. 현재 우리 기업들의 경영자 보상 프로그램을 보면 기업 성과 창출에 제대로 초점을 맞추고 있지 못하고, 경영자들의 능력 발휘에 비추어 적절한 수준의 보상을 제공하고 있지 못한 실정이다. 무엇보다도 기업 경영 성과와 연계되지 않은 경영자 보상이 대부분이다. 성과와 연계시킨다 하더라도 단기 성과에 초점을 둔 보상이 대부분이다. 또한 유감스럽게도 많은 조직에 있어서 성과 평가는 해당 기업 및 사업 단위의 전략과 연관되어 있지 않는 것이 현실이다.
사실 대부분의 우리 기업들의 경우 경영자들은 기본급과 상여 형태로 성과 수준과 관계없이 대부분 고정적인 급여로 지급되고 있다. 기업 내 각 사업 단위의 경영자들이 연말에 보너스를 받고 있지만 전체 보상 총액에서 차지하는 비중은 대체로 평이한 수준이며, 경영자들 간에도 경영 성과에 비례하는 차등 없이 동일한 보상 수준을 지급 받고 있다. 이는 보상 시스템의 기본 목적이라 할 수 있는 모티베이션 효과를 전혀 거두지 못하고 있는 것이다. 그 결과 기업 전략과 정합성을 갖지 못하는 보상 프로그램으로 제 기능을 발휘하지 못하고 있는 것이다.
따라서 기업의 전략 방향과 일치하고, 경영자에 대한 모티베이션을 통해 기업 목표를 달성할 수 있는 경영자 보상 프로그램을 구축함으로써 경영자의 확보, 유지 및 기업 성장을 동시에 달성할 수 있는 방안을 모색해야할 시점이다.
2) 장단기 성과에 대한 균형 있는 보상
기업 전략/성과와 보상 전략간의 정합성를 갖추는 것과 함께 먼저 경영 성과에 연동하는 보상의 비율 자체를 높이는 것이 필요하다. 또한 성과에 연동하는 보상 수준에 있어서 경영자에 성과 달성에 실패할 경우 명확한 책임을 묻기 위해서는 경영자에게 그에 걸맞는 더 많은 보상을 받을 기회를 제공하는 것이 필요하다.
기본급은 시장 경쟁 급여 수준보다 다소 하회하더라도 성과에 따른 인센티브의 규모를 크게 늘림으로써 보상의 탄력성뿐만 아니라 각 사업 단위 경영자간의 차별적인 보상도 가능해 지는 것이다.
다음으로 보상 구성 요소에 있어 장기 보상 프로그램의 도입을 강조하는 것이 필요하다. 경영자가 받는 보상 구성 요소에서 단기 현금 보상보다는 스톡옵션과 같은 장기 인센티브를 강조하는 것은 보상과 성과와의 연계를 강화하고, 기업 성과와 개인 성과를 공유하는 하나의 방안이라고 할 수 있다. 또한 장기 인센티브를 강조하는 것은 급변하는 경쟁 환경 속에서 어려운 전략적 의사 결정을 수행하는 경영자로 하여금 기업이 나아가야 할 전략적 방향에 대해 좀 더 심사숙고하게끔 유도하고, 장기적인 기업 성장의 길로 들어설 수 있는 결정을 내리도록 한다.

키워드

스웨덴,   인사정책,   노사관계,   임금정책,   채용관리,   개발관리,   한국,   비교분석