미라이 공업 조사, 경영철학, 야마다 사장의 리더십

소개글

미라이 공업 조사, 경영철학, 야마다 사장의 리더십에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 미라이 공업 소개
1. 기업소개
2. CEO 소개 - 야마다아키오( 山田昭男 )
3. 미라이공업의 경영철학

Ⅱ. 이론적용
1. 미라이공업과 동기부여이론
2. 미라이공업과 학습효과
3. 미라이공업과 직무만족
4. 야마다 사장의 리더십

본문내용

정규직, 퇴직금(높은 임금으로 인한 높은 퇴직금), 연공제 실시, 타기업 보다 늦는 정년퇴직 (70세)
3단계 사회적 욕구
- 경쟁, 성과주의 배척, 경쟁하지 않는 분위기, 따라서 직원들 간 유대감 높아짐.
5년에 한 번씩 가는 단체 해외여행도 사회적 욕구를 충족시킴.
4단계 존경 욕구
- 모두가 소중한 존재로 존중받는 분위기, 스스로의 자존감 높을 수 있음. 하지만 반대 로 성취 동인이나 권력 동인이 높은 사람에게는 미라이의 승진 방식이 자신의 욕구 충 족에 맞지 않을 수 있음.
5단계 자아실현 욕구
- 회사 내의 자아실현 : 아이디어를 끊임없이 내는 것 '항상 생각하라'
회사 밖의 자아실현 : 많은 휴가, 잔업금지(하루 4시간은 본인을 위해 써라)
- 맥그리거의 X이론, Y이론
미라이 공업의 경영방식을 살펴보면 직원들은 완벽하게 Y이론에 속하는 것을 전제로 한다. Y이론에 속하는 사람의 특징은 일은 자연스러운 활동이고, 본인 스스로 책임을 느끼고 목표달성을 위해 스스로 알아서 하며, 적절한 보상이 주어지면 조직 목표의 달성을 위해 몰두한다는 것이다. ‘인간은 코스트가 아니다’라는 생각으로 오직 당근만을 주려는 야마다 사장의 경영 방식은 Y이론과 정확히 일치한다.
- 아담스의 공정성이론
동종업계 임금보다 높은 수준 유지 & 일주일까지 완전월급제 실시
: 잔업, 휴일근무도 없는데, 다른 준거집단에 비해 높은 보상을 받고 있다는 overrewarded (positive inequity) 가 형성된다. 따라서 input을 늘려 inequity를 없애기 위해서 더욱 열심히 일하게 된다.
- 기대이론
ㆍ기대 : 상관없어 보이는 어떠한 내용의 제안이더라도 회사는 받아들여주기 때문에 ‘이건 안 될거야’, ‘이런 제안은 무시 당할거야’라는 걱정 없이 자유롭게 의견을 개진할 수 있다. 따라서 기대감이 제고된다.
ㆍ수단성 : 어떤 제안이든 제출하기만 하면 무조건 500엔이 지급되고, 제품화 여부에 따라 최고 3만 엔까지 지급되므로 수단성이 상당히 높다.
ㆍ유의성 : 아이디어 채택 시 회사는 현금지급 뿐만 아니라, 회사에 아이디어제안서와 특허등록증을 함께 전시함으로써 성취감을 느끼게 해준다. 이는 외적보상을 추구하는 자에게는 현금이 지급된다는 점이, 내적보상을 추구하는 자에게는 성취감을 느끼게 한다는 점이 유의성을 높여준다.
2. 미라이공업과 학습효과
- 강화이론
야마다 사장의 인적관리 철학-"채찍은 필요 없어, 당근만 주면 돼!"
: 강화이론 중 긍정적 강화만을 기업경영에 반영하고 있는 야마다사장의 철학이 돋보이는 부분이다. 미라이 공업은 부정적 강화, 처벌, 소거 등의 원칙은 전혀 고려하지 않고 있다.
- 간헐적 강화(Intermittent Reinforcement)
: 5년에 한 번씩 가는 해외여행은 고정간격(Fixed Interval)에 해당한다.
5년간 일하면 해외여행을 갈 수 있다는 사실이 명백하기 때문에 그만두고 싶은 생각이 들더라도 조금만 더 일하면 해외여행을 갈 수 있으므로 참고 일하게 된다. 여행을 갔다 오고나면 애사심이 높아져서 더욱 열심히 일하게 되는데, 이는 제조업에서 중요한 숙련공들의 이탈을 막을 수가 있다.
3. 미라이공업과 직무만족
종업원들의 직무만족이 높아지면 결근, 이직, 직장에서의 이탈을 낮출 수 있으며, 직무수행, 조직시민행동(OCB), 고객만족이 증가하게 된다. 미라이 공업은 제조업이기 때문에 직접적으로는 고객과의 접촉이 적지만, 끊임없이 아이디어 상품을 만들어내고 이를 통해 고객들이 보다 편리한 제품을 사용하여 만족하는 것이나, 충분한 휴식을 통하여 불량률을 낮추는 것도 간접적으로 고객만족에 영향을 준다고 볼 수 있다.
4. 야마다 사장의 리더십
- 오하이오 주립대학의 연구(OSU)
리더십을 구조주도(initiating structure)와 배려(consideration)라고 하는 두 개의 독립적 차원으로 나누고 연구를 하였다. 야마다 사장은 이중 배려에 해당하는 리더십을 보이는데, 배려가 높은 리더는 친절하고, 가까이 대하기 쉬우며, 모든 부하직원을 동등하게 대우한다. 최근 연구에 따르면, 높은 배려를 하는 리더의 부하직원은 그들의 직무에 더 만족하고 동기부여 되어있으며, 리더를 더 존경했다.
- 미시간 대학의 연구
리더의 행동을 생산 지향적 리더와 종업원 지향적 리더로 분류하고 어느 스타일이 더 효과적인가를 분석하였다. 야마다 사장은 종업원 지향적 리더에 해당하는데, 이는 대인관계를 강조하며, 부하직원의 욕구에 관심을 가지고, 구성원 간의 개인적 차이를 인정하는 특성을 보인다. 미시간 대학의 연구는 종업원 지향적 리더가 더 효과적이라는 결론을 내렸는데, 종업원 지향적 리더에게는 높은 집단 생산성과 높은 직무만족이 나타난다는 것이다.
- 피들러의 리더십상황모델
피들러는 LPC설문을 통해 리더십 스타일을 관계 지향적 리더와 과업 지향적 리더로 분류하였다. 또한 상황에 대한 변수로 리더-구성원 관계, 과업구조, 직위권력의 3가지를 제시하였다. 리더-구성원관계는 부하직원이 리더에 대한 확신, 신뢰를 가지고 있는 정도를 의미하며 양호(Good), 불량(Poor)으로 구분한다. 미라이 공업은 양호에 해당한다. 과업구조는 부하 직원에게 할당된 직무가 어느 정도 구조화되었는지를 의미하며 구조적, 비구조적으로 구분한다. 미라이 공업은 비구조적에 해당한다. 직위권력은 리더가 고용, 해고, 승진, 임금인상 같은 변수에 영향력을 행사할 수 있는 정도를 나타내는데 강함과 약함으로 구분한다. 미라이 공업은 약함에 해당한다.
미라이 공업의 현재 상황은 4번째에 해당하며 따라서 관계 지향적 리더가 효과적일 것이다. 야마다 사장은 유토피아 경영, 인간중심 경영을 강조하며 과업보다는 관계지향적인 리더십을 보여주었다. 미라이 공업의 상황에 맞는 적절한 리더십을 행한 야마다 사장은 기업을 성공으로 이끌었다.
참고문헌
「야마다 사장, 샐러리맨의 천국을 만나다」야마다아키오 저, 김현희 역, 21세기북스, 2007
「괴짜 경영학 : 위대한 기업을 넘어 행복한 기업으로」염동호 저, 휴먼앤북스, 2009
미라이 공업 홈페이지 http://www.mirai.co.jp/

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