전략적 제휴 추진 사례- AMC사 사례

소개글

전략적 제휴 추진 사례- AMC사 사례에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1 단계: 사업재평가
　(1) 전략적 분석(strategic assessment)
　(2) 제휴 역할 설정
2단계: 제휴 전략의 정교화(crafting)
3단계: 제휴 구조(Structuring Alliances)
　(1) 제휴 구조의 중요성(Importance of structures)
　(2) 제휴 구조의 요인(Key considerations for alliance structure)
4단계: 제휴 평가(Evaluating Alliance)
　(1) 제휴 실사(Assessing Alliances)
　(2) 제휴에 대한 학습(Learning about Alliance)
　(3) 제휴 전략에 대한 재검토(Rethinking Alliance-based Strategy)

본문내용

아시아 경쟁자들이 매우 낮 은 수익률을 내고 있는 것을 알게되었다. 사실 이러한 낮은 수익률은 경쟁이 치열해 짐에 따라 나타난 현상이다. AMC의 경영진은 당시 위협 상황을 기회로 살리고자 그들 사업에 대해 사업 방식, 투자우선 순위, 핵심역량, 유통망 배치, 고객 욕구의 변화, 그들 사업의 강 점과 약점을 재평가하였다. 이러한 검토 결과 AMC 경영진은 원래대로 모든 모터 제품계열 을 가지고 경쟁에 임하기로 결정하였다. AMC의 또 다른 임원은 다음과 같이 평가하였다. \"가장 쉬운 해결책은 대다수 미국기업들이 취하는 방식, 즉 고용도(high end) 제품에 치중하고 저용도(low end) 제품은 다른 기업에게 넘기는 것이었다. 그러나 이러한 전략은 위험하다고 느꼈다. 만일 외국 경쟁자가 고용도 제품으로 치고 들어올 경우 어떻게 할 것인 가? 우리의 브랜드 자산을 그냥 소모해 버릴 필요가 있는가?, 모든 제품계열에 걸쳐 우리는 대리점 및 고객들과 좋은 관계를 가지고 있었다. 우리의 문제는 단지 비용과 가격이 적합하 지 않을 뿐이었다. 따라서 우리는 제휴를 통해 이 문제를 해결하기로 결정을 내렸다.\"
(2) 제휴 역할 설정
제휴를 추진하기 결정한 다음에는 기업은 전반적 사업계획에서 제휴가 담당할 특정 역 할을 설정해야 한다. 제휴 역할에 따라 제휴 형태가 달라질 수 있다. 사실 AMC 사는 아시 아 경쟁자들로부터 저급용의 모토를 조달 받을 수도 있었으나 미래에 더욱 강력한 경쟁자로 전환될 수 있는 기업과 매년 거래에 대한 계약을 완전히 통제할 수 없다는 판단 하에 소싱 전략은 포기하였다. 기업 전략에 대한 내부적 평가를 마친 후에 AMC 사의 경영진은 제휴 역할에 대해 더 체계적으로 접근할 수 있게 되었다. 궁극적으로 제휴 역할 관계를 \'hub-and spoke\' 형태, 즉 AMC가 hub가 되고 제휴선들이 spoke가 되게끔 설정하였다. 요컨대 제휴선들은 AMC 사의 전략적 유연성을 신장시킬 수 있게끔 통합 방식으로 관리되었다. 제휴 역할은 단기적 문제의 해결책이 아니라 장기적 전략 목표 달성의 공헌자로 인식되어지는 것이 바람직하다.
2단계: 제휴 전략의 정교화(crafting)
제휴 전략의 정교화를 위해서는 다음과 같은 다섯 단계의 작업이 요구된다.
(1) deintegrating the value chain
(2) reconfiguring the value chain
(3) leveraging in-house and partner resources
(4) creating fall-back position
(5) maintaining strategic options for the future
(1) 가치사슬의 해부(Deintegrating the value chain)
기업의 가치사슬 활동의 분석을 통해 어떠한 기능을 다른 기업에 맡겨도 장기적 전략 관점에서 위험성이 없는가? AMC 사의 경영진은 가치사슬의 분석과 주요 제품 시장에서의 자신의 강점을 평가한 결과 저급용에 있어서는 판매망 접근, 물류기능, 서비스 능력, 브랜드 등이 제조 기능보다 더 가치가 있다고 판단하였다. 반면, 고급용에 있어서는 신기술과 제조 능력이 경쟁사와 차 별되는 강점으로 판단되어졌다.
(2) 가치사슬의 재배치(reconfiguring the value chain)
가치사슬의 재배치는 가치사슬 활동을 모기업, 자국내 또는 해외 자회사, 그리고 제휴 파트너에 분담시키는 작업이다. AMC 경영진은 모든 제품계열을 그대로 유지하면서 경쟁 하기로 결정하였다. 이에 입각하여 AMC는 제품 디자인, 마케팅, 서비스, 연구개발은 모든 제품에 걸쳐 자사가 직접 담당하고 제품 생산에 있어서는 고급용도 제품은 자사가 직접 생 산하고 저급용도 제품은 해외 파트너에게 맡기기로 결정하였다.
(3) 자사 자원 또는 파트너 자원 의존(leveraging in-house and partner resources)
AMC 사는 \'hub-and-spoke\' 제휴 전략에 입각하여 대부분 제조 기능과 관련해서 아시 아의 여섯개 기업과 제휴 관계를 맺었는데, 일부 제휴는 단순 조달 목적이 아니라 신시장 진출 목적을 띠었다. 물론 파트너 선정은 자원의 상호 보완성에 입각하여 결정되었다.
(4) 대비책 마련(creating fall-back positions)
제휴는 자사의 제조기술이 파트너에게 유출되는 위험이 있고 더욱이 제휴 파트너가 미 래에 기업의 직접적 경쟁자가 될 수 있다는 부담을 안고 있다. 이러한 위험을 최소화시키기 위해서는 특정 가치 기능에 대한 복수의 교차적 제휴선을 확보할 필요가 있다. AMC 사는 특정 모터에 있어 일부는 한국 제휴선으로부터 조달하고 나머지는 미국 공장에서 지속적 생 산하였다. \"적어도 제휴 초기부터 우리의 공장시설을 모두 폐쇄하기를 원치 않는다\"라고 AMC 사의 한 임원은 밝힌다. 또한 AMC 사는 어느 한 제휴선에 얽매이는 관계를 피하기 위해 한국, 타이완, 말레이시아의 기업과 제휴관계를 맺었다.
(5) 전략적 옵션 유지(Maintaining strategic option)
자기 분야에서 경쟁우위를 지속하기 위해서는 제휴에 의해 생기는 여유 자원을 핵심 분 야에 집중적으로 투자하는 전략적 옵션이 필요하다. 이를테면 AMC 사는 기술적 우위를 지 속시키기 위해 모터 생산에 있어 제휴로부터 생긴 여유 자금을 제품 디자인 전문가를 충원 하는데 투입하였다. 또한 AMC 사는 컴퓨터 지원 디자인(CAD) 시설을 확충하였다. 모터의 새로운 디자인 연구 결과에 대해서는 제휴선에 필요에 따라 그때 그때 제공하면서 제휴선과 의 관계를 통제해 나갔다. AMC 사의 경영진은 모터의 기본적 디자인은 앞으로 당분간 바 뀌지 않겠지만 환경친화적이며 에너지 절약형 모터의 개발이 중요하다고 보고 이에 대대적 인 투자를 하였다. AMC 사는 생산공정 개선도 중요시 여겨 제휴선들의 생산시설과 생산과 관련된 모든 정보에 접근할 수 있는 입장을 견지하였다. \"우리는 과거 우리가 읽힌 지식을 일정 한도 내에서 파트너와 공유하여 파트너가 사업 기반을 다지는데 일익을 담당하고자 했 다\"라고 AMC 사의 한 임원은 밝힌다. 전략적

키워드

전략적 제휴,   기업간 협력,   제휴추진,   제휴구조,   제휴실사,   학습,   AMC사