인적관리 문제점과 해결

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인적관리 문제점과 해결에 대한 보고서 자료입니다.

본문내용

확보의 전략 방향이 어떠한가에 따라 그 기업에 적합한 인적자원 시스템의 유형도 달라진다.
2) 보상 및 평가관리
능력과 자질을 갖춘 인재를 확보하여 업무 수행 의욕을 높이기 위해서는 성과에 따라 대우받을 수 있는 조직 여건을 마련하는 것이 필요하다. 이를 위해 고려되어야 하는 것이 성과중심의 보상과 평가시스템의 구축이다.
(1) 보상시스템의 실제
구성원들의 의욕과 능력을 키워 주기 위해서는 다양한 방안을 고려할 수 있다. 우선 구성원의 의욕을 고취하기 위해서는 외재적 보상과 내재적 보상이 필요하다.
외재적 보상은 업무 성과에 따라 차등 급여나 차등 상여 등을 제공하여 구성원의 업무 의욕을 높이는 것이다. 또한 내재적 보상은 업무 수행 과정 중에 일에 대한 만족감이나 학습 의욕을 높여 주거나 구성원 개개인의 비전이 실현될 수 있다는 기대감을 높여 주어 구성원의 업무 의욕을 높이는 것이다.
구성원의 업무 수행 능력을 높이기 위해서는 교육?훈련 제도나 업무 수행 과정 중의 육성 활동 방식 등을 조직에 구축하는 것이 필요하다. 능력을 육성하기 위한 방안들이 조직 내에서 제대로 실현될 경우, 이는 구성원의 내재적 보상으로 연결되어 궁극적으로는 구성원 각자의 업무 의욕을 높이는 결과로 연결될 수 있다.
가. 외재적 보상
조직 구성원으로서 일에 대한 대가로 받는 보수가 가장 큰 관심사일 것이다. 생존 차원은 물론이고 조직에서 존재하는 의미를 이러한 보수에서 찾는 것이다. 따라서 구성원의 의욕을 높이기 위해서는 무엇보다도 외재적 보상시스템의 구축이다. 특히 성과중심의 보상시스템은 구성원이 적극적인 태도와 노력으로 업무를 수행할 수 있도록 동기를 제공한다. 즉 근속이나 학력 등을 중심으로 한 연공시스템을 개선하여 성과와 능력을 중심으로 평가와 보상이 이루어지는 성과 지향적인 보상시스템으로의 전환을 통해 구성원의 업무 의욕을 높일 수 있다.
물론 연공급을 비롯하여 직무급, 직능급, 성과급 등 보상 제도는 모두 그 나름대로의 의미가 있다. 우리 기업이 기존에 주로 사용하던 연공급 시스템을 받아들이지 않았다면, 지금까지 안정적인 성장을 이룰 수 없었을 지도 모른다. 따라서 기존의 시스템을 전적으로 부정할 것이 아니라 합리적으로 개선해 나가는 노력이 더욱 중요한 것이다.
우리 기업은 그 동안 보상 시스템의 개선과 성과를 합리적으로 연결시키기 위해 연봉제에 대한 관심이 높았다. 조직의 효율과 구성원의 만족을 동시에 달성할 수 있는 최선의 방법이 연봉제라고 생각하여 많은 기업에서 앞다투어 도입했고 지금까지 이어지고 있다. 그러나 실제로 연봉제를 도입했던 많은 기업이 기대만큼 성공적이지 못하고 오히려 구성원에게 부정적 영향을 끼친 것 또한 현실이다.
따라서 연봉제와 같은 성과급 시스템이 성공하기 위해서는 지금의 시점에서 왜 그것이 필요한지에 대한 분석을 기초로 몇 가지 요인을 구체적으로 검토해야 한다.
① 성과급 시스템의 도입이 과연 우리 기업에 어떠한 효과를 가져올 것인지를 면밀히 검토하는 일이다. 무엇보다도 도입 목적을 명확히 하고 구성원들을 이해시키는 노력이 필요하다.
② 그 목적에 따라 조직 특성이나 우리의 문화적 배경 등을 고려하여 모든 구성원이 실제 공감할 수 있는 제도가 마련되어야 한다. 구성원이 수용하지 못하는 시스템은 어떤 형태가 되어도 성공할 수 없다.
③ 또한 인적자원시스템의 변화는 구성원에게 미치는 영향이 매우 크다는 사실을 깊이 인식하고, 세세한 부분까지 심사숙고해야 한다.??남들이 하니까 우리도 한다??는 식의 막연한 사고는 매우 위험하다.
나. 내재적 보상
구성원을 내재적으로 동기 부여하는 대표적인 방식으로는 교육 훈련과 경력 개발 시스템 등이 있다. 이러한 시스템을 통해 구성원은 조직에서 스스로 성장할 수 있다는 자신감과 비전을 가지게 된다. 물론 시스템을 통해 구성원의 업무 의욕을 높이는 데에는 그 효과가 제한적일 수 있다. 예를 들어 교육 훈련 시스템은 교육 수혜의 폭이나 교육 효과 면에서 제약이 있으며, 경력 개발 시스템은 원하는 자리나 직책의 한정 등으로 인해 실행 시에는 어려움이 많게 된다.
따라서 이러한 단점을 보완하기 위해서 업무 수행 과정 중에서 자연스럽게 내재적으로 보상하는 방안이 강구되어야 한다. 원래 내재적 보상이란 구성원이 해당 업무를 처리하는데 있어서 매우 필요하고 유능하며, 업무를 자율적으로 계획?실행?통제할 수 있고, 개인의 업무 수행 결과가 기업이나 팀의 성과에 높은 기여를 하고 있다는 자부심을 느낄 때 이루어진다. 이를 위해서는 무엇보다도 업무 수행 방식이 개선되어야 한다. 즉, 현재 구성원이 하고 있는 일을 가치가 높은 업무 중심으로 개선시키고, 또한 업무를 자율적으로 수행할 수 있는 여건을 조성해 주어야 한다.
그런데 실제적으로 많은 기업의 업무 수행 방식을 보면, 가치가 높은 업무보다는 일상적인 업무를 중심으로 일을 수행하는 것이 일반적이다. 가치가 낮은 업무를 하다보니 업무 수행 의욕이 낮을 수밖에 없음은 당연하다. 업무 수행 방식을 개선한다는 것은 조직 구성원에게는 가치가 높은 업무를 중심으로 수행하게 하는 것이다. 즉 가치가 낮거나 정형화된 업무를 자동화나 외주화(outsourcing) 등을 통해 효율화하고 더불어 파트 타임직, 계약직 등과 같은 비정규 인력을 적극적으로 활용하는 것이다.
이외에도 경영자와 관리자가 구성원의 능력을 배양하고 좋은 성과가 나오도록 지원함으로써, 구성원 스스로 성장과 성취감을 느낄 수 있도록 해야 한다. 이러한 업무 수행 방식의 개선이나 인적자원관리자에 의한 지원 활동은 외재적 보상과는 달리 자원 한계의 제약을 받지 않고 이루어질 수 있다. 나아가 구성원의 의욕을 제고시킬 뿐만 아니라 궁극적으로는 구성원의 능력을 키워 줄 수 있다는 장점을 가지고 있다.
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1) 뉴밀레니엄을 위한 전략적 HRM, 이형우?장수용 공저, 타라북스, pp.258-266.
source - seri 2006.07.16, 장수용
에이(ssunsik)