거래적 리더십과 변혁적 리더십에 대한 연구

소개글

거래적 리더십과 변혁적 리더십에 대한 연구에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론
Ⅲ. 본론

1. 거래적 리더십
2. 변혁적 리더십
3. 거래적 리더십과 변혁적 리더십의 비교
4. 거래적 리더와 변혁적 리더의 특성 비교
5. 거래적 리더십과 변혁적 리더십의 구성요인
6. 거래적 리더십과 변혁적 리더십에 대한 나의 의견

Ⅲ. 결론
참고문헌

본문내용

들에 대한 자각을 하고 새로운 방법으로 생산 방법을 변화시킬 수 있도록 사람들을 돕는다.
2) 변혁적 리더십은 낮은 수준의 신체적인 필요에 대한 구성원들의 관심(안전과 보호와 같은)을 높은 수준의 정신적인 필요(자아 존중과 자아실현과 같은)로 끌어올린다. 낮은 단계의 필요들은 적정한 임금, 안전한 근무 조건과 다른 조건들에 의해 정해진다. 하지만 변혁적 리더는 개인의 성장과 개발에 신경을 쓴다. 그러므로 리더는 예시들을 설정해 놓고 급작스럽게 생기는 필요뿐만 아니라 구성원이 높은 수준의 필요와 능력을 가질 수 있도록 하고, 그들을 조직의 미션과 연결 짓는다. 변혁적 리더들은 구성원들을 변화시켜 그들이 조직의 변화를 주도할 수 있도록 한다.
3) 변혁적 리더십은 구성원들이 좋은 그룹에서 자신이 관심 있는 것을 넘어설 수 있도록 고무시킨다. 변혁적 리더들은 사람들을 본래 기대했던 것 보다 더욱 동기화 시킨다. 그들은 구성원들이 목표와 결과 그리고, 차례로, 그들의 조직의 미션에서 이익을 얻기 위한 순간적인 관심을 초월할 수 있도록 한다. 구성원들은 그들의 리더를 추앙하며, 스스로를 리더와 동일시하기를 원하고, 그들에 대한 더 높은 신뢰의 정도를 갖는다. 하지만, 변혁적 리더십은 사람들을 단지 개인적으로 리더를 따르게 동기화하는 것뿐만 아니라 더 큰 목적에서의 자기희생과 변화에 대한 욕구를 믿는 것을 동기화한다.
4) 변혁적 리더십은 요구되는 미래 수준의 비전을 그리고 노력을 가치 있게 만드는 변화의 의지를 만드는 방법을 의사소통한다. 변혁적 리더의 가장 중요한 역할은 전에 있던 것보다 훨씬 좋은 조직의 비전을 찾고 그 꿈을 구성원들과 공유하는 것이다. 우리가 방금 논의했던 변혁적 리더십의 다른 양상들에 기초를 제공하고 사람들을 행동할 수 있게 하는 것은 비전이다. 변화는 조직과 구성원들이 바람직한 미래와 목적에 대한 의식을 가지고 있을 때 일어난다. 비전이 없다면, 변화도 없다. 거래적인 리더들이 안정성을 추구하는 반면, 변혁적 리더들은 조직과 구성원들의 대한 변화를 창조한다. 리더들은 거래적인 리더십과 변혁적 리더십을 배울 수 있다. 효과적인 리더들은 동시에 거래적이고 변혁적 리더십의 패턴을 가지고 있다. 그들은 비전을 설정하고 권한을 부여하며 다른 이들을 에너지 넘치게 하는 능력만 강조하는 것이 아니라, 구조를 디자인하고, 시스템을 조절하며 보상하는 시스템으로 사람들이 비전을 달성할 수 있도록 돕는 처리적인 기술 또한 강조한다. 예를 들어, 리더는 구성원이 그 동안 일 해왔던 것의 새로운 전망을 받아들이도록 고무시키고, 다른 한편, 구성원들을 잘 한 일에 대해서는 관대한 금전적인 특전과 인센티브를 보상함으로써 격려한다. 동기화의 방법으로, 구성원들의 잠재성과 기여에 대한 속박을 풀기 위해 내부적(구성원들이 자기실현의 기회를 갖는 것, 매슬로우의 이론에서 말하듯)이고 외부적인(구성원들의 신체적인 안전 욕구)보상을 제공하는 것과 같다. 리더십에서는 사실상 전자는 “변혁적”이고 후자는“거래적”이다.
4. 거래적 리더와 변혁적 리더의 특성 비교
거래적리더
상황적보상
노력에 대한 대가로 보상계약, 좋은 성과에 대한 보상약속, 성취 정도를 인정.
예외의관리(능동적)
규칙과 표준에서 벗어나는지 감독, 시정 토록함.
예외의관리(수동적)
표준에 맞지 않았을 경우에만 개입.
자유방임형
책임감을 포기하고, 의사결정을 회피함.
변혁적리더
카리스마
비전제시, 긍지를 심어줌, 존경과 신뢰를 얻음.
고무적동기부여
높은 기대치를 의사소통, 노력에 경주하도록 상징사용, 중요한 목표를 간단명료하게 표현.
지적자극
지식, 합리성, 주의 깊은 문제해결을 장려.
개인적고려
개인적 관심을 기울임, 각 구성원을 개인적으로 지도, 조언.
5. 거래적 리더십과 변혁적 리더십의 구성요인
리더와 부하의 관계는 서비스에 대한 보상의 교환에 치중하는가, 아니면 리더가 추종자를 가르치고 변혁하는가에 따라 전자를 \'거래적 리더십\', 후자를 \'변혁적 리더십\'이라고 명명한다. 변혁적 리더십이 부하들의 높은 가치체계(자유, 평등, 정의 등)에 호소하여 그들의 의식을 고양시키며 스스로 할 수 있는 힘과 권한을 부여함으로써 자발적 참여와 조직 몰입을 이끌어내는데 반해, 거래적 리더십은 공포, 탐욕, 시기, 증오 등과 같은 감정에 의존하여 경제적 물질적 교환관계를 통한 만족을 추구하는데 있다. 그러나 거래적 행위와 변혁적 행위가 간단하게 이분관계를 갖는 것은 아니며 상호배타적이 아니다.
1) 변혁적 리더십의 구성요인
(1) 카리스마
은사(gift)란 뜻을 가진 그리스어. 구성원들의 미래에 대한 비전을 제공하고 자부심을 심어주고 존경과 신뢰를 얻는 것. 이때의 비전이란 조직이 추구하려는 공유된 가치를 대변하는 이상을 의미한다. 비전은 서면으로 전달되는 것보다 연설이나 잦은 비공식적인 대화를 통해서 핵심을 전달하는 것이 바람직하다.
(2) 영감
카리스마적 리더십 내부에 존재하는 하위요인
(3) 개별적 배려
배려의 개념과 유사. 리더가 자신의 영역 속에 있는 구성원들에게 개별적인 관심을 보여줌으로써 구성원들의 자기 존중감과 자아정체성을 높일 수 있도록 도움을 주고, 결과적으로 리더가 카리스마적 속성을 보유할 수 있도록 만들고, 부하들로 하여금 리더를 변혁적 인물로 지각하게 만드는데 일조를 한다.
(4) 지적 자극
리더에 대한 강한 복종이나 신뢰에 의해 특징지어지는 카리스마와는 달리, 부하의 자율성을 보장하고 그들의 의존성향을 제거하는 속성을 지니고 있다. 부하들을 변혁적이고 새로운 시도에 도전하도록 고무하며, 스스로 문제해결책을 찾도록 격려 자극한다.
2) 거래적 리더십의 구성요인
(1) 보상
리더가 부하들의 업적수준과 만족에 관계된 보상을 하는 것을 의미한다.
(2) 예외관리
- 적극적 개념 : 기대된 성과기준에 부합되지 않은 과오, 예외편차에 대해 경고함으로써 적그적인 수정조치를 취한다. 일반적으로 부하들의 성과와 직무만족에 부정적 영햐을 미치고 있는 것으로 나타난다.
- 소극적 개념 : 가능한 한 문제가 뚜렷하게 돌츨되지 않을 경우 어떤 행동도 취하지 않는 개념이다.
(3) 자유방임
부하들에게 책임감을 위양하는 것을 의미하며 리더시

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