전략적 M&A - 국제M&A시장을 향하여

소개글

전략적 M&A - 국제M&A시장을 향하여 에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서 론…………1
국제 M&A시장 동향…………1
주제선정 동기…………1

Ⅱ. 본 론…………2~14
1. M&A는 ‘경영의 목표가 아닌 ’경영의 도구‘…………2
2. 국제시장에서 글로벌 기업의 M&A특징…………4
3. 글로벌 과점화와 국제 M&A…………5
4. 국제시장에서의 M&A 사례…………7
5. 국내 M&A시장의 현실과 개선 필요성 …………12

Ⅲ. 결 론…………13~20
1. M&A를 활용하여 글로벌 경쟁구도변화에 적극적으로 대처…………13
2. M&A역량 강화를 위해 다각도로 준비…………17
3. 성공적인 M&A를 위한 7대수칙…………18
4. 제 언…………20

본문내용

실패가능성이 매우 높다.
○ M&A에 대한 맹목적 집착 배제
M&A가 여의치 않을 때는 과감하게 다른 수단을 강구하는 유연성을 발휘해야 한다. 인수대상 기업, 기업의 가격/인수조건 등은 시장상황과 인수/피인수기업의 의도에 의해 결정되는 변수이며, 최고경영진의 판단하에 무리한 추진, 정부의 독려 등은 실패를 초래하는 경우를 쉽게 찾아볼 수 있다.
○ 과다차입을 통한 M&A 지양
위험성이 높은 사업은 차입을 통한 M&A를 자제해야한다. 고위험 사업은 자기자본으로 자금을 조달하고 위험이 낮은 사업은 타인자본으로 조달하는 것이 좋을 것이며, 일례로 가격변동이 심한 반도체 산업에서 현대전자는 대상기업의 부채까지 승계하여 합병후 원금상환과 이자지불에 힘을 소진한 사례가 이를 대표한다고 하겠다.
○ 빈틈없는 실사
인수협상 중에는 온정주의를 배제해야 하며, 철저한 실사와 실리에 입각ㄱ하여 인수조건을 제시해야한다. 적합한 안수조건 및 인수 후에 전개한 세부전략은 모두 철저한 실사에 바탕을 두기 때문이다.
○ 일관된 인수 Rule 적용
사안별로 예외를 인정하지 말고 객관적인 투자결정 기준을 그대로 적용해야 한다.
유리한 합병고전 일시적 시장기외 등에 현혹되어서는 곤란할 것이며 앞서 말했듯이 인수전담 조직을 상시 운영하면서 사전 설정된 투자결정 기준을 준수해야할 것이다.
○ 돌발사태에 대한 대응방안 보유
인수과정에서 나타나는 돌발사태에 신속히 대처할 수 있도록 대응방안을 강구해야한다. 하이닉스, 대우자동차 등의 매각과정에서 양해각서를 체결하고도 수많은 돌발변수가 발생하는 것을 볼 수 있었다. Contingency 플랜을 세워 만약의 사태에 항시 대비할 수 있도록 해야한다. 화이자는 인수과정에서 AHP와 워너램버트의 협공으로 위기에 직면했으나, 18억달러 위약금 지급에 대한 신속한 판단으로 M&A를 성공으로 이끌 수 있었다.
○ 인수 후 통합 작업에 전력투구
인수 후 통합은 M&A의 성패를 좌우하는 가장 중요한 단계로, 일관된 지휘체계를 유지하는 것이 핵심이다. 즉, M&A의 전과정에 걸쳐 일관성 있는 지휘체계를 유지하는 것이 원활한 통합의 첫걸음이자 마무리이다.<부록:합병후 통합>
4. 제 언
이상으로 과점화/대형화로 특징지을 수 있는 국제 M&A시장의 현주소와 기업간 통합 사례를 통해 이러한 흐름이 우리에게 주는 시사점과, 이를 어떻게 능동적으로 받아들이고 전략적으로 이용하여 기업가치에 일조할 것인지 알아보았다. 또한 마지막으로 성공적인 M&A을 위한 조건들도 알아보았다.
M&A는 피합병기업에게 있어서는 위협의 대상이지만, 현대처럼 급변하고 있는 시장에서 시장에 대한 지배력을 유지하고 신규시장 진출 등 새로운 투자기회를 창출하여 기업의 가치를 제고할 수 있는 성장동력으로서 작용한다. 현대처럼 과점화/대형화에 이어 요소시장까지 선점하려하는 M&A시장의 특징을 바라볼 때, 보다 적극적으로 국제시장에 뛰어들지 않는 한 10년 및 20년 후 한국기업의 미래는 불투명함에 틀림없다.
이미 많은 외국기업들은 M&A를 라이센싱, 아웃소싱 등과 동격인 하나의 기업전략의 일환으로 삼고 있다. 반면 국내기업들은 국제시장에서 피합병대상의 위치를 벗어나기 힘들었다.
그러나 M&A를 통해 국내에서의 불확실성으로 인해 줄어든 투자기회를, 시선을 바깥으로 돌려 더 큰 무대인 국제시장에서의 투자기회로 확대할 수 있을 것이다. 우리나라기업의 경쟁력과 내부유보가 증가하고, 원화가치가 높아지고 있는 만큼 국제 M&A의 시도가 어느 때보다 호기이며 절실한 시기이다. 정부차원에서도 M&A관련 법안을 융통성있게 재정비할 필요가 있을 것이며, 기업 각계에서도 국제시장의 이러한 흐름에 아울러 적극적 투자전략의 일환으로 M&A를 적극적으로 고려하여 지속가능한 발전을 위한 기업가치 제고를 위해 노력해야 할 것이다.
# 부 록
○ 레노보의 IBM인수사례
IBM의 PC사업부문을 인수한 레노보는 핵심인력의 이탈을 방지하기 위해 기존 체제를 최대한 유지했다. IBM의 PC사업부 책임자인 스티븐 워드를 새로 출범할 레노보의 CEO로 영입함으로써 리더쉽 불안정과 조직문화 혼란을 최소화했고, IBM에 ‘10% 결정권’을 주어 권한을 위임하고 처우/후생복리도 기존체제 유지했다.
이같은 조치는 인수 이후 5년간 IBM Think Pad브랜드의 사용권 취득과 함께 인재까지 흡수함으로써 선진화를 단기에 달성하려는 레노보의 주출법(走出法:해외 선진기업 인수를 통한 기술습득)전략의 일환으로 볼 수 있다.
○ 합병후 통합
‘합병후 통합(Post Merger Integration)’은 M&A의 최종단계로 합병 계약 체결 후, 기업문화와 업무방식 등 제반 환경이 다른 두 기업이 진정한 의미의 단일 실체로 변화하는 과정을 의미한다. 부즈앨러&해밀턴의 조사에 따르면, 합병 후 통합단계에서의 실패확률이 53%로 사전단계(30%) 및 협상단계(17%)보다도 높게 나타난다. 이는 효과적인 조직관리, 이질적인 기업문화 차이 극복 등 통합과정에서 변화 관리에 실패하는 것이 주 원인이라고 볼 수 있다.
# 참고문헌
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○ 전략적 M&A의 배경과 성공방안
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○ 적대적 M&A방어를 서두르는 일본기업
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○ M&A에 안전한 기업 10% 미만
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○ 글로벌 기업의 M&A 현황과 시사점
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기타자료
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(“노사 상생” 크라이슬러의 선택)
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○ 포브스 2005.3
(세계를 이끄는 200대기업)
중앙일보포브스
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○ 네이버 지식검색
○ 조선일보
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일자
○ 한국경제
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○ 매일경제
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일자

키워드

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