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목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 인사관리의 의미

Ⅲ. 인사관리의 중요성

Ⅳ. 인사관리의 기능
1. 관리의 3요소 : 3M
1) 인력(Man power)
2) 물자(Materials)
3) 돈(Money)
2. 인사관리의 기능

Ⅴ. 인사관리의 상황요인

Ⅵ. 인사관리의 주요용어
1. 직장구분
2. 직군구분
3. 직종구분
4. 직무구분
5. 직능구분
6. 직능등급
7. 직위(혹은 직책)
8. 직급
9. 자격
10. 광의의 승진
11. 협의의 승진
12. 승격
13. 승급

Ⅶ. 인사관리의 보상
1. 보상의 개념
2. 한국통신의 보상수준
1) 급여
2) 정기호봉승급
3) 임금
4) 동일한 보수
5) 퇴직금

Ⅷ. 인사관리의 인사고과
1. 인사고과의 의의와 목적
2. 인사고과의 성격및 특징
3. 인사고과의 방법 중 능력개발목적의 고과 방법

Ⅸ. 결론

참고문헌

본문내용

4) 동일한 보수
현장근로자 ---> 보수가 많다고 느낌 --> 문제점: 조직원 자신의 직무에 대한
사무직근로자--> 보수가 적다고 느낌 만족을 갖기 어렵다.
해결: 직무급체제 도입예정
5) 퇴직금
연수가 증가할수록 누진 적용되므로 장기근속하는 것이 더 유리하다 얼마 전 조직 슬림화를 통해 종업원을 감축하면서 자발적인 퇴직을 유도하였으나 노조의 심한 반발로 퇴직금이외에 5년치 월급을 지급하여 3,500여명을 퇴직시켰다. 장기근속이 조직원에게는 안정이 되지만 새인력의 교체를 어렵게 하고 지급금액이 자꾸 늘어나 회사에는 압박요인이 된다.
Ⅷ. 인사관리의 인사고과
1. 인사고과의 의의와 목적
:종업원의 현재 또는 미래의 능력과 업적을 평가하여 그가 보유하고 있는 현재적, 잠재적 유용성을 조직적으로 파악하는 제도로서 종업원의 상대적 가치를 결정하고자 하는 것으로, 적정한 배치, 능력개발, 공정처우 개선, 피드백 통한 동기부여 및 성장기회 강화 등을 주요 목적으로 한다.
2. 인사고과의 성격및 특징
:①조직내 인간을 대상 ②직무상 사람과 사람간의 상대적 평가 ③인사고과의 목적별로 적합성을 갖도록 세분화된다. 따라서 인사고과는 능력과 업적을 평가하는 것인데,
#능력중심평가는 승진, 교육훈련 하기위한 고과이고
#업적평가는 임금에 관한 고과이다.
3. 인사고과의 방법 중 능력개발목적의 고과 방법
:능력개발 목적은 절대고과법인 평정척도법, 대조리스트법, 주요사건 서술법 등이 있다.
Ⅸ. 결론
무엇을 평가할 것인가는 개별 기업의 인사제도가 어떻게 형성되어 있느냐에 따라 달라질 수밖에 없다. 나라마다 학교마다 가르치고 배우는 커리큐럼이 다르듯이 평가요소와 종류도 개별 기업별로 미세한 차이가 있을 수밖에 없다.
직무가치를 기준으로 한 인사제도가 적용되는 미국의 경우 평가요소는 일의 량(amount of work)과 일의 질(quality of work)과 같은 직무수행실적과 인간관계(interpersonnel relations)등과 같은 업무와 관련한 인간적 태도를 측정하는 것이 일반적이다. 직무의 가치는 직무급으로 미리 측정·보상되기 때문에 담당하고 있는 직무를 얼마나 잘 수행하는가에 초점을 두고, 업무를 수행하는 과정과 그 결과 나타난 업적의 측정을 강조한다. 따라서 평가종류도 우리나라의 일반적인 기업이 그러하듯이 능력고과, 업적고과, 태도고과 등으로 확연히 구분되지는 않는다.
반면에 일본의 경우 평가종류는 우리와 마찬가지로 능력고과, 업적고과 및 태도고과로 확연히 구분되고 각 종류별로 적절한 평가요소가 결정된다.
일본에서는 60년대 이후 직능자격제도가 보편화되면서 인사고과의 평가대상이 되는 평가요소로서 직능, 즉 직무수행능력의 측정에 관심이 집중되었다. 일경연(日經連)은 능력이란 기업에 있어서의 구성원으로써 기업목적달성을 위해 공헌하는 직무수행능력이고, 업적으로서 나타나지 않으면 안된다. 능력은 직무에 대응하여 요구되는 개별적인 것인데, 그것은 일반적으로 체력, 적성, 지식, 경험, 성격, 의욕의 요소로서 성립된다. 이들은 양, 질 모두 노력, 환경에 의해 변화하는 성질을 가진다. 개발의 가능성을 가짐과 동시에 퇴보의 우려도 있으며 유동적 ,상대적인 것이다라고 능력을 정의하고 있다.(일경연, 1970)
이에 대하여 쯔다(津田眞) 교수는 능력이란 집단친화·직무수행능력이라고 정의하면서, 일경연이 주장하는 개별적인 직무수행능력과 다른 능력개념을 주장하고 있다.
우리에게 가장 일반적으로 알려진 능력 개념은 요시카와 교수가 분류한 보유능력과 발휘능력 개념이다.(요시카와, 1980)
보유능력이란 종업원이 잠재적으로 가지고 있는 능력이고, 발휘능력이란 직무수행의 결과 발휘된 능력을 말한다. 보유능력은 지식, 기능, 체력과 같은 기초적 능력과 이해력, 판단력과 같은 사고능력과 표현력, 절충력과 같은 대인능력과 같은 역동적 능력으로 구성된다. 한편 발휘능력은 규율성, 책임성과 같은 집무태도와 일의 질, 일의 량, 업무수행도와 같은 업적으로 구성된다. 보유능력은 일반적으로 능력고과로 평가하고, 발휘능력 중에 집무태도는 태도고과로 업적은 업적고과로 평가한다.
미국 산업에서의 인사고과의 개발은 Carnegie-Mellon대학에 있는 산업심리학자에 의해 이루어졌다. 판매사원의 선발과 맨투맨(man-to-man) 평가형식에 관한 초기연구는 자질심리학(trait psychology)에 기초했다(Scott, Clothier & Spriegel, 1941). 맨투맨 평가는 후에 1차세계 대전시 장교의 성과를 평가하기 위해 군대에서 사용하였다. 그러나 아마도 공식적 성과평가는 미국에서 1813년에 시작되었다. 그 해에 루이스 카스(Lewis Cass)장군은 \"성질이 좋은 친구(a good-natured man)\" 또는 \"모든 사람이 경멸하는 친구(knave despised by all)\" 등의 용어를 사용하여 부하직원들을 평가한 자료를 육군성에 제출하였다.
맨 투맨 평가가 산업에서 또는 성과를 평가하는데 있어서 빈번하게 사용되지 않았을 지라도, 해고순서를 정하는데 있어서는 효과적인 방법이 될 수 있다. 사실상 1960년대 후반에 경영상의 어려움을 겪은 많은 기업들은 직원들의 해고/유지 여부를 결정하기 위해 이 방법을 사용하였다. 60년대까지 가장 빈번하게 사용한 특성평정척도는 개인의 특성적인 자질을 평정척도롤 측정한 평가로서 직무성과와 관련이 있는 인적자질을 평가한다는 점, 그리고 평정이 쉽다는 점에서 광범위하게 활용이 되었으나, 60년대 중반 이후 평정의 객관성과 타당성에 대한 차별 문제가 지적되면서 측정의 객관성을 보강한 행위평정척도로 대체되었다.
참고문헌
김영진 : 인사관리 체계의 분배공정성과 절차공정성, 연세대학교, 1996
박희준 외 1명 : 인사관리의 윤리경영, 한국윤리경영학회, 2010
박기찬 : 글로벌 인사관리의 특징과 인사관리 부서의 역할과 역량, 경총 노동경제연구원, 2010
배영진 : 합리적 인사관리 방안, 경상대학교, 1994
임신애 : 기업의 인사관리 개선방향에 관한 연구, 수원대학교, 2000
정재훈 : 인사관리의 시스템적 접근방법에 관한 분석적 고찰, 인하대학교, 1985

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