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전략을 세우게 되었다. 즉, 해외 경쟁사들이 선점하지 않은 동유럽, 인도 시장 등을 세계 경영의 목표시장으로 삶게 되었다.
2. 인도시장 진출 전략 비교
1) 진출형태
당시 대부분의 외국 경쟁업체들과 같이 대우자동차도 1994년 7월 \'DCM도요타\'의 51% 에 해당하는 도요타 지분을 인수하여 \'DCM 대우 모터\' 라는 현지기업과의 합작형태로 인도 자동차 시장에 진입하였다. 이러한 합작투자형태의 진입은 외국인 투자비율을 제한하는 인도정부의 정책 하에서 가장 높은 영향력을 가지고 경영할 수 있는 진입 방식이었다. 대우는 이러한 제도적 리스크를 피할 뿐 아니라 인도 현지 업체와의 합작으로 대규모 설비를 확장함으로써 규모의 경제를 통해 비용절감을 달성하려 하였다.
그러나 100% 단독투자로 인도시장에 진입하여 자급자족형 생산체제(종합공장)를 갖추고 독자적 현지기술개발에 주력한 현대자동차에 비해, 대우자동차는 현지기업에 생산체제를 의존하게 되어 현지의 특성과 니즈를 반영한 강력한 기술을 개발하는데 한계가 있었다. 또한 인도 측이 대우가 보유한 최신기술을 습득하는 것을 우려하였기 때문에 신형차를 도입하지 않는 등 파트너와의 낮은 신뢰로 인해 합작을 통한 시너지 효과를 달성하는데 한계가 있었다. 이는 인도파트너를 진정한 동반자로 여기며 최신기술을 이전하여 윈윈효과를 달성하려 했던 현대자동차와는 대조적이다.
2) 시장분석
① 타겟 시장 선정
대부분의 해외 자동차 기업들은 인도 경제가 빠르게 성장하면서, 중산층이 차지하는 비중이 꾸준하게 증가하고 있다는 점과 이들의 구매력이 급속하게 개선되고 있다는 점을 반영하여 이들을 타깃 시장으로 선정하고, 대부분 1,500 cc 내외의 중형차 생산을 목표로 삼았다. 대우자동차 역시 중산층 이상, 고소득층을 타깃으로 시장분석을 하였는데 이들이 전체인구에서 차지하는 비중은 높지 않지만, 높은 구매력을 지녔고 높은 인구수를 감안하였을 때 높은 판매고를 달성할 수 있을 것이라고 판단한 것으로 보인다.
반면 현대자동차는 초기에 중형차시장 진출계획을 세웠음에도 불구하고, 수차례에 걸쳐 철저한 시장조사를 거친 결과 중형차 시장규모보다 소형차시장의 규모가 크며, 이미 중형차 시장은 여러 경쟁자들이 진출해 있어 수년 안에 공급과잉 상태에 이를 것이라고 판단하여 타깃시장을 변경하였다. 결과적으로 1997년 중형차 시장은 약 30% 이상의 공급과잉 상태에 빠지게 되었고, 대우자동차는 타사들과의 경쟁에서 열위를 차지하게 되었다.
② 빗나간 판매량 예측으로 인한 생산과잉과 비용 증가
95년 7월 씨에로를 출시할 당시, 대우자동차는 매스컴과 사회부터 뜨거운 스포트 라이트를 받음에 따라 예약 폭주 현상이 발생하였다. 당시 예약권 프리미엄이 5천만원 까지 거래되면서 대우는 예약금 1억 8700만원을 거둬들이며, 11만대의 예약 기록을 세웠다. 그러나 실제로 97년까지 판매된 차량은 2만여 대 밖에 되지 않았고, 예약판매에 대한 과신으로 과잉 생산하였던 대우는 엄청난 비용부담으로 손해를 보게 되었다. 즉 철저한 시장예측이 이루어지지 않았기 때문에 붉어진 문제였다.
3) 현지문화 및 제도에 대한 이해도
① 현지 고객의 needs 분석 미흡
현대자동차와 대우자동차의 진출의 가장 큰 차이중 하나는 현대차는 인도 현지인의 특성과 니즈를 최대한 반영한, 인도인을 위한 자동차를 개발한 반면, 대우자동차는 기존에 생산하던 구모델을 그대로 판매한 것이다.
인도는 다른 문화권에 비해 그들만의 독특한 문화와 환경을 지니고 있다. 특히 인도의 인프라 구축이 미비하여 도로상황이 극히 열악할 뿐 아니라, 경적을 자주 울리고 과속을 하는 등 독특한 운전문화를 가지고 있다. 이러한 현지상황을 반영하여 현대차는 경적장치와 파워트레인등을 장착하는 등 현지모델 개발에 적극 주력하였다. 반면, 대우차의 표준화 전략은 특수성을 지닌 인도 시장에서 인지도와 시장점유율을 높여 판매수익을 높이는데 큰 장애가 되었다.
② 현지 법 및 제도에 대한 이해 부족
앞에서 언급하였듯이, 대우차는 초기 씨에로 출시 당시 예약판매방식을 통해 11만대의 과잉 예약을 받았다. 그러나 실제 판매량은 2만대 가량밖에 되지 않아 나머지 9만 여대 정도는 판매 계약이 파기되게 되었다. 하지만 인도는 계약 파기 시 계약금을 돌려주고, 보관자라 하여 이자까지 지급되는 관행을 가졌다. 이를 사전에 파악하지 못했던 대우는 엄청난 계약금과 이자금액을 지급해야 하는 절망적인 상황에 처하게 되었다.
4) 현지인력관리
현대차의 주요 성공 포인트는 중 하나는 \'people first\'라는 경영정신으로 인력관리를 한 것이다. 인도 현지 노동자들이 가장 큰 특징이나 문제점은 카스트제도의 영향으로 계층간 소속감과 유대감이 없을 뿐 아니라, 그로인해 근로의식과 애사심이 공백상태였고 아주 낮은 생산을 나타내는 것이었다. 현대차는 이러한 문제를 해결하기 위해 기업 내에 계급을 없애고 모든 사원을 공정하고 동등하게 대우하기 위해 노력하였다. 이런 People First의 경영정신이 신분차별 사회인 인도에서 현대를 다른 직장과 차별화 시키고 노사안정에 기여함으로써 결국엔 생산성 극대화라는 목표를 달성할 수 있었다.
반면 대우차의 경우 인도 현지 인력을 관리할 특별한 인력관리체제를 갖추고 있지 않았다. 현대자동차에 비해 현지인력 채용 율이 낮을 뿐 아니라, 한국인 오너체제를 갖추었고 현지 인력에게 낮은 임금을 지급함으로써 계급을 인식하며 살아가는 인도노동자들의 weakness를 개선하지 못하였고, 안정적인 노사관계를 구축하는데도 실패하였다.
(5) 월가절감 : 부품정예화
현대자동차 인도법인은 인도의 부품산업 규모가 작지만 부품업체가 다원화 되어있음을 감안하여 부품업체를 63개의 우량 부품업체로 정예화/일원화 하여 부품을 안정적으로 공급받을 수 이었으며 부품가격을 최소화 하였다. 대우자동차 인도법인 역시 부품 국산화 전략을 통해 부품수입에서 오는 환 리스크나 불안정한 수급의 위험을 감소하려 노력하였다. 그러나 인도 부품업체들에 크게 의존하는 생산체제를 갖추어 자체 생산능력이 낮아지면서, 제품조달 지연으로 인해 예약취소가 발생하는 등 판매를 제

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