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소개글

[위기관리][위기관리 필요성][위기관리 접근방식][위기관리 위기인식][위기관리 전략]위기관리의 필요성, 위기관리의 접근방식, 위기관리의 위기인식, 위기관리의 전략 분석[위기관리 전략, 위기관리 위기인식)에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 개요

Ⅱ. 위기관리의 필요성

Ⅲ. 위기관리의 접근방식
1. 합리적․분석적 접근법
2. 전략연구 접근법
3. 의사결정 접근법
4. 사회심리학적 접근법

Ⅳ. 위기관리의 위기인식
1. 시나리오 분석 활용
2. 확산적 사고

Ⅴ. 위기관리의 전략
1. 조기경보System의 강화
1) 위기의 인식
2) 정보수집 및 분석
3) 마이너스정보의 적극 수용
2. 위기예방의 행정관리전략
1) 총력전의 위기예방 조직 구성
2) 조직적 단결과 협조
3. 실천적 대응메뉴얼 작성
1) 의사체험
2) 보고우선순위

참고문헌

본문내용

그런 식으로 관리자회의를 연다면 본업에 소홀해진다”라는 반론도 가능하다. 그러나 위기상황은 모두 조직의 존망이 달린 사안이다. 조직전체가 망하면 본업은 전혀 무용지물이므로 조직이 위기에 닥쳤을 때는 일반업무는 조직원에게 맡기고 최고관리자는 조직 방어에 전념해야 할 것이다. 그리고 모든 관리자는 ‘意識의 共有, 情報의 共有’라는 원칙을 확인하고 실천해야한다. ‘의식의 공유, 정보의 공유’란 예를 들어 대북 방어라면 관리자들 모두가 ‘북한에 맞서 싸운다’는 동일한 목적과 의식을 가지고 나아가 그 목적에 관련된 모든 정보를 공유하는 것이다. 의식의 공유는 쉽지만 정보의 공유라는 원칙은 지키기 어렵다. 위기가 일어나면 아무래도 “이 정보는 장관과 차관만”이라든가 “이 정보는 관련 위원회만”이라고 생각하기 쉽다. 확실히 최저한도의 정보관리는 필요할 것이다. 그러나 비밀이 너무 많으면 필연적으로 다른 관리자의 마음에 불만을 낳게 되고 이 불만은 이윽고 ‘의식의 공유’라는 원칙마저 무너뜨려 버린다. 위기에 대응할 때에는 정보관리보다 관리자의 결속이 우선이다.
둘째, 관리진과 조직원의 상호이해를 확보하기 위한 제도 마련이다. 갑자기 위기에 처한 조직을 조직원들에게 무조건 지지해 달라고 할 수는 없다. 조직원의 노동조건, 운영방침, 자금계획, 생활보장이라는 구체적인 사항 등 평소 최고관리자와 조직원의 상호 이해를 쌓아 나가야 한다. 문제는 방법인데 구체적인 제도를 마련하지 않으면 이것도 단순한 슬로건으로 그치고 말 것이다.
셋째, 조직원 사이의 단결을 확보하기 위한 제도의 구축이다. 조직구성원 사이의 불협화음은 상호인식이 부족한 데에서 생긴다. 다시 말해 소속기관은 고생하는데 다른기관은 그렇지 않다고 생각하는 것이다. 따라서 제일 중요한 것은 각각의 부문이 평소 어떤 일을 하고 있는지, 어떤 노력을 기울이고 있는지 서로 구체적으로 알 수 있는 기회를 마련하는 일이다.
3. 실천적 대응메뉴얼 작성
실제로 위기가 닥치면 담당자들은 당황한 나머지 일상적으로 알고 있던 논리 정연한 대처방안을 망각해 버린다. 그리고 정신적 동요가 계속되면 사소한 사무 차원의 실수에 그치지 않고 예상치못한 안이한 타협을 해 버리는 등 기본적인 곳에서 치명적인 잘못을 저지를 수도 있다. 따라서 이렇게 상황을 대비하기 위해서 평상시에 ‘위기대응 매뉴얼’을 만들어 놓아야 한다.
1) 의사체험
위기대응 매뉴얼은 구체적이고 실천적이어야 한다. 매뉴얼작성시 주의할 점은 첫째, 구체적인 방법을 적는 것이다. 조직 협박범이 연락해 왔을 경우 단순히 “의연히 대처하라”는 방식은 행동지침이 될 수 없다. “전화는 누가, 어떻게 받는다. 그 때 이런 말은 해서는 안된다” “적이 쳐들어 온 경우 어느 방향으로 지나오도록 한다. 그 경우 누구에게 연락하고 누가 대응한다. 대응할 때 주의점은 녹음기를 준비하여......” 이런 식으로 구체적이어야 한다. 직접 경험하지 않고는 위기대응 매뉴얼의 절실함을 알지 못하는 경우가 많다. 그런데 조직의 위기관리라는 관점에서 보면 그러한 체험이야말로 피해야 할 사태이며, 위기관리 관계자 전원이 체험할 만큼 사태가 발전하도록 내버려두어서는 안된다. 따라서 ‘시뮬레이션’방법을 사용하여 매뉴얼의 필요성을 ‘擬似體驗’을 해보는 것이 바람직하다. 그리고 어느 조직이든 위기상황이 일어났을 경우 필요한 연락처인 주소, 전화번호, 팩시밀리 번호 등을 준비하고 있겠지만 매뉴얼이 구체적실천적이기 위해서는 ‘연락 우선순위’까지 정해 두는 것이 좋다. 효과적인 전략에서부터 우선순위에 따라 열거해 보면 다음과 같다. ① 반복되는 중대한 위기의 직접경험 ② 하나의 중대한 위기의 직접경험 ③ 위기관리에 대한 광범위한 프로그램을 채택해야 한다는 주장 ④ 동일조직내에서 개인적으로 알고 존경하는 최고관리자의 권고 ⑤ 조직내의 존경받는 직원의 강력한 권고 ⑥ 동일조직내의 다른 조직이 경험한 중대위기를 집중보도한 뉴스기사. ⑦ 다른 조직에서의 최고관리자의 권고 ⑧ 다른 조직에서의 경험한 중대위기를 집중보도한 뉴스기사 ⑨ 다른 조직이 앞서 수립한 趨勢의 추종 ⑩ 동일조직의 주요한 협회에 의한 권고 ⑪ 다른 조직의 위기관리전략이 실린 주요 잡지기사의 독서 ⑫ 위기관리에 대한 세미나 또는 회의 참석등이다. 이상의 순위가 물론 절대적으로 모든 최고관리자에게 공통적으로 작용되지는 않을 것이다. 그러나 적어도 중대한 위기를 직접 경험하는 것이 최고관리자의 위기관리에 관한 인식을 가장 효과적으로 바꿀 수 있다는 점을 알 수 있다.
2) 보고우선순위
정보수집에서는 6하원칙(5W1H)이 중요하지만 성급한 요구는 금물이다.
실제상황에서 긴급을 요하는 위기정보를 보고할 때의 최우선 보고사항은 무엇(What)\'이 일어났는가 하는 것이다. 그 다음으로 ‘누가(Who)\', 이어서 ’언제(When)\' ‘어디에서(Where)\'가 이어지며, ’왜(Why)\' 와 어떻게 해서(How)\'는 나중에 보고해도 좋다. 이처럼 위기기에 임해서는 조직을 ‘단세포화’하고 가능한 한 최소한의 결재로 신속한 ‘의사결정’을 하는 것이 좋다. 예를 들어 1963년 11월 22일에 일어난 사건을 정보담당자가 긴급 구두보고할 때의 첫마디는 ‘암살사건 발생(What)\' ’당한 사람은 케네디(Who)\'이어야 하며, 당연히 ‘몇 시에 어디에서’가 이것에 이어지지만 사건의 성질상 ‘어떻게 해서(How)\'가 판명되려면 상당한 시간이 필요하다. 특히 ‘왜(Why)\' 에 이르러서는 오늘날까지도 수수께끼로 남아 있다. 112신고에서 가장 중요한 것은 살인사건의 발생(what)이며, 이 보고로 전체 순찰차는 즉시 긴장한다, 다음으로 급히 가야 할 피해자의 소재(who and where)가 절대적으로 필요한 정보가 되는 것이다.
참고문헌
- 오인환(2003), 위기관리의 리더십, 열린책들
- 이영재(2006), 위기관리, 생능
- 이연(2010), 정부와 기업의 위기관리 커뮤니케이션, 박영사
- 이연(2003), 위기관리와 커뮤니케이션, 학문사
- 티머시 쿰스 저, 김영욱 외 1명 역(2010), 위기관리 DNA, 커뮤니케이션북스
- 한호택, 전성철 외 1명(2011), 위기관리 10계명, 웅진윙스

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