글로벌 IBM 경영전략

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글로벌 IBM 경영전략 에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 회사소개 /Intro
　1. IBM은...
　2. IBM 로고 변천사
　3. Global Innovation Leader
　4. IBM의 경영혁신

Ⅰ-1.IBM Global Business Service
　1.기업사명
　2.제공하는 가치
Ⅰ-2. IBM Global Business Product

Ⅱ. 전략
　1. Business Strategy
　2. 변화관리
　3. 경영전략
　4. 기술전략

Ⅲ. 마케팅전략 / 차별화서비스
　1. 온 디맨드 혁신 서비스
　2. 비즈니스 최적화 센터
　3. 컴포넌트 비즈니스 모델링
　4. 전문적 통찰력

Ⅳ. SWOT 분석
　1. 사업별 상황분석
　2. STP 전략
　3. 마케팅 믹스

Ⅴ.고객성공사례 / 한국IBM의 사례

Ⅵ. CASE STUDY
　1. IBM은 왜 e-business로의 변신을 추구하였는가?
　2. IBM의 e -business 추진내용은 무엇인가?

Ⅶ. 경쟁사 / 애플
　1. 기업소개
　2. 경영전략
　3. 제품소개
　4.주요해외진출국
　5.마케팅전략
　　1)STP 전략
　　2)4P 전략
　6. SWOT분석
　7. 관련뉴스 - 보도
　8. 애플에 관한 생각

Ⅷ. 결론

본문내용

환경 구축의 필요성을 느끼고 있었을 때 이런 변화에 따라 삼성테스코는 IBM Global Business Services를 주 파트너로 선정하여 영국의 선진유통 ERP 시스템인 Retek 패키지를 기반으로 한 PMS (Product Management System, 상품관리시스템) 프로젝트를 수행하게 되었다. 테스코 그룹의 IT 인프라 재구축의 주축이 된 이 프로젝트에 2002년 10월부터 16개월에 걸쳐 연인원 2,000여명이 투입되었고 본사와의 긴밀한 협조가 있었다.
1) PMS 구축을 통한 시스템과 프로세스의 혁신, 상품이 고객의 손에 이르기까지 빈틈없는 관리가 가능해졌다.
- 첫번째 혁신: 효율적인 개별 상품관리가 가능해졌고,
- 두번째 혁신: 다양한 프로모션 방식으로 상품이 고객과 더 가까워졌으며,
- 세번째 혁신: 상품주기에 대한 정확한 데이터 분석으로 재고가 줄었고,
- 네번째 혁신: 통합된 인터페이스로 실시간 정보 공유가 가능해졌다.
2)PMS안정화 프로젝트는 3단계로 진행되었다.
- 1단계: PMS 시스템 안정화 현상 진단
- 2단계: 매출이익 (Gross Margin)의 안정화 진단
- 3단계: Extended ERP 도입을 위한 준비
3)PMS 프로젝트 이후 삼성테스코는 3가지 혁신적인 변화를 경험하고 있다.
- 첫째, 혁신적인 상품관리가 시작되었고,
- 둘째, 데이터와 정보를 중심으로 영업이 체계화되었으며,
- 셋째, 과학적인 데이터 분석을 통한 지식기반의 영업이 가능해졌다.
3. 삼양사 영업 혁신 프로젝트/ 제품이 아닌 고객을 이야기 한다.
삼영사의 영업혁신 프로젝트를 소개하면,
삼양사의 영업혁신(Sales Force Transformation) 프로젝트는 2002년 9월부터 2003년 12월까지 진행되었다. 1단계 추진 전략 수립, 2단계 프로세스 설계 및 시스템 구축, 3단계 변화관리의 과정을 거쳤다.
1)1단계 : 추진 전략의 수립
기존 기업의 CRM 프로젝트 추진이 CRM 시스템 도입에 기초한 혁신으로 효과가 불명확했다.따라서 삼양사는 우선 \"왜 우리가 영업 프로세스를 혁신해야 하는가?\", \"현재의 영업형태와 향후의 영업형태가 어떻게 달라질 것인가\" 에 대한 비전과 전략을 명확히 하였다. 이를 위해 고객중심의 경영 및 영업력 상향 평준화를 목표로 이상적인 영업사원의 3가지 모습을 정의 했다. \"효율적인 자산 운용자\", \"지식 유통자\", 시간관리자\"가 그 3가지 이다. 이를 근간으로 프로세스 개선에서 시스템 구축에 이르기까지 영업변화전략을 추진했다. 따라서 영업혁신 과정에서 일관된 추진 목표와 주제, 변화의 이유를 적용할 수 있었다. 또한 고객세분화를 통해 고객의 등급에 적합한 영업활동을 수행할 수 있도록 고객 중심의 영업을 위한 기반을 마련하였다.
2)2단계 : 프로세스 설계 및 시스템 구축
삼양사는 CRM Suite 시장 점유율 1위인 Siebel 의 CRM 패키지를 영업혁신을 위한 시스템으로 채택하였다. 또한 패키지를 무조건 프로세스에 맞게 수정하는 접근에서 벗어나, 역으로 성공사례를 담고 있는 패키지의 기능을 최대한 적용하는 프로세스 개선을 동반하였다. 과도한 패키지의 수정으로 인한 시스템의 복잡성을 줄이고 패키지의 기본 기능을 새롭게 접목했다. 이러한 시도를 통해 성공사례의 활용을 극대화하는데 성공하였으며, 각 사업부문의 핵심 영업사원을 2차 리더(Sub-leader)로 선정하고 이를 대상으로 집중적인 교육을 실시, 프로세스 및 패키지 설계 협의를 통해 공감대를 형성하고 필요적인 요건을 도출했다.
3) 3단계 : 변화관리 과정
시스템 구축 이후 6개월 간, 영업사원들의 변화를 집중적으로 관찰하면서 변화의 혁신의 실현을 극대화하기 위한 다양한 프로그램을 실행하였다. 영업혁신을 추진하는 데에 있어서 수반되는 변화는 의지 이상의 것이 필요하다. 이를 극복하기 위해 삼양사는 모든 영업 사원에게 영업혁신이 이루어 낼 가치에 대한 확신을 주어야만 했다. 따라서 영업혁신으로 인한 변화를 영업사원 및 관련 전체 사원의 성과 평가 체계로의 연계를 추진하게 되었다. 이러한 평가과정을 통해 프로젝트 초기에 의도했던 방향대로의 혁신이 정착할 수 있었으며 실제 업무 수행에 정착되도록 더욱 노력을 기울였다.
Ⅵ Case study
1. IBM은 왜 e-business로의 변신을 추구했는가?
◆ 메인프레임 위주의 사업을 고집하다 다운사이징으로 변화하는 정보기술 흐름에 적절히 대응하지 못함.
◆ PC 운영체제인 DOS를 최대 경쟁업체가 된 마이크로 소프트에 위탁하면서 정보통신업계의 리더자리를 빼앗김.
◆ 마이크로 소프트의 DOS에 대응하기 위해 새로운 PC 운영체제인 OS/2워프를 발표하지만 참담한 결과만 낳음.
◆ 애플과 언론들의 집중조명 속에 맺은 전략적 제휴관계는 목표점을 찾지 못하고 결국 대
실패로 끝남.
당시 IBM은 160여개국 40만명의 직원이 있었고 사업부문만도 20여개에 달했다.
각각의 사업조직은 저마다 기술지원. 회계. 제조. 임금체계를 갖고 있었다. 이런 복잡성으로 인해 IBM이라는 회사는 구심점이 없어 비효율적일 수밖에 없었고, 이로 인해 연속되는 적자는 IBM을 위기로 빠져들게 했다. 이런 상황속에 IBM은 1991년부터 1993년까지 무려 160억 달러의 적자를 기록하고 해결책을 위해 IBM은 1993년 최고경영자로 루 거스너를 선택한다. 루 거스너는 One IBM 라는 IBM의 e-Business 사명을 내세우고 IBM은 다시 정상괘도로 올라서게 된다.
2. IBM의 e-Business 추진 내용은 무엇인가?
1.IBM은 최고경영자 루 거스너의 One IBM이라는 자사 경영정책으로
◆ 280억달러를 투입해 11만 7천개의 일자리를 없애고, 단순과업의 통합을 전제로 핵심 프 로세스를 재설계하고 155개의 데이터센터를 25개로 합병 그리고 31개의 분리된 네트워크 를 단일화된 글로벌네트워크로 대체.
◆ 기술적으로는 네트워크 중심의 컴퓨팅,그룹웨어인 로터스 노츠 그리고 인터넷 기술 활용 을 e-Business의 주요 사업영역으로 삼음.
◆ 6천7백 개가 넘는 공급업체를 자사 전자구매 시스템으로 흡수 매년 2억7

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