[기획수립단계 (企劃樹立段階)] 기획의 수립과정(기획단계)

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목차

기획수립단계

Ⅰ. 문제의 진단

Ⅱ. 목표의 설정

1. 의의
2. 기획전제의 설정
1) 기획전제의 개념
2) 기획전제의 종류
3) 기획전제의 요건
3. 예측과 추계
1) 예측의 개념
2) 예측과 추계의 필요성
3) 예측의 한계

Ⅲ. 대안의 설계, 탐색 및 비교, 분석

1. 의의
2. 대안의 비교, 분석단계
1) 비교기준 설정
2) 대안의 비교
3. 비교, 분석의 방법
1) 영향분석
2) 개괄적 분석

Ⅳ. 최종안의 선택

1. 가치판단
2. 불확실한 요소의 조절
1) 신뢰할 수 없는 자료의 파악
2) 불완전한 자료의 보충
3) 통계적 확률의 활용
3. 계획의 검증
1) 내부적 일관성
2) 실행가능성

본문내용

-Effectiveness Analysis) 등이 있다.
(2) 개괄적 분석
대안의 비교 분석을 위한 개괄적 분석방법에 대한 것을 간략하게 살펴보
면 다음과 같다.
첫째, 결정적인 요소(crucial factor)를 중심적으로 비교 분석한다. 대안을
비교하는 데는 수없이 많은 기준과 고려사항이 있겠으나 그것을 모두 감안하
기는 어려우므로 계획목표와 가장 직결되고 기획가 및 정책결정자가 가장 중
요시하는 한두 개의 요소에 국한시켜 비교하는 것이다. 둘째, 대안 간의 차이
점만을 비교하여 평가기준으로 삼는다. 각 대안에 내포된 공통적인 요소는 제
외하고 차이점에 대해서만 분석을 함으로써 평가작업을 간소화한다. 셋째, 한
계적 분석에 의존한다. 즉 부가적 수량에 따른 추가비용과 추가편익만을 비
교 분석한다.
4. 최종안의 선택
이 단계는 기획과정에 있어서 대안을 비교 분석한 후 어느 하나를 선택
하는 단계이다. 즉, 목표달성을 하는 데 있어서 가장 바람직한 대안을 찾아내
는 과정이다. 이러한 과정 속에는 주관적 가치판단이 작용하게 된다. 공공부문
의 선택과정은 계량적, 즉 가시적인 측면에 의하여서만 이루어지는 것이 아니
고, 비가시적인 측면, 다시 말해서 질적인 측면도 고려하여야 하는 과정인 것
이다.
1) 가치판단
대안의 비교 분석에 따라 나타난 결과만 가지고 최종안이 선택되는 것은
아니다. 최종안의 선택은 각 대안이 내포한 제 장점에 대한 가치판단을 거쳐야
한다. 이러한 가치판단에 있어서 주의하지 않으면 안 될 것은 기획가의 개인적
가치가 최종안 선택에 있어서 차지하는 비중이다. 기획가도 인간인 이상 일정
한 가치관 인생관을 갖지 않을 수 없고 또 그것을 갖고 있는 이상 그것이 조
직적 의사결정과정, 특히 최종안의 선택에 영향을 주지 않을 수가 없는 것이다.
따라서 행정가의 개별적 가치를 지나치게 내세우다 보면 조직적 가치의
구현이 어렵게 될 우려가 있다. 개인적 가치의 구현이 조직활동의 목적의 하나
로 되기 때문에 이를 전혀 무시할 수도 없지만 지나치게 강조해서도 안 되는
것이다.
2) 불확실한 요소의 조절
최종안의 선택과정에 있어서 고려되어야 할 또 한 가지 사실은 불확실한
요소를 될수록 확실하게 조절하는 것이다. 이들 불확실한 요소를 조절하는 방
범은 다음과 같다.
(1) 신뢰할 수 없는 자료의 파악
결정을 내리는 데 기초로 삼았거나 참고한 자료들 중에서 신뢰할 수 없는
자료를 찾아내어 고려대상에서 제외하거나 그 한계성을 충분히 감안하면서 해
석하여야 한다. 특히 통계의 경우에는 그것이 수집 작성된 과정과 조사를 담
당한 개인 또는 기관의 신뢰성을 검토함으로써 통계 자체의 신뢰도를 파악할
수 있다.
(2) 불완전한 자료의 보충
기획작업은 한시성을 가지고 있으므로 주어진 시일 내에 계획을 수립하자
면 신속히 결정이 요청되는 경우가 많다. 이때는 불완전한 자료나 정보에 의존
하는 것이 어느 정도 불가피하다. 가장 바람직한 것은 완전한 정보를 획득할
때까지 결정을 연기하는 것이다. 그러나 그것이 불가능한 경우에는 보완책으
로 전체자료 중에서 충실한 표본만을 추출하든가, 자료가 보완될 때까지 잠정
적인 결정을 내리는 방식을 취할 수 있을 것이다.
(3) 통계적 확률의 활용
미래상황을 분석하는 과정에서나 대안의 예상되는 효과를 추정하는 과정
에서 장래에 발생할 수 있는 여러 가지 가능성에 대한 개연성을 산출해 본다.
이렇게 하여 예측이 빗나가는 사태를 감안하여 결정을 내리는 것이다. 예를 들
어, 국가계획을 수립하는 경우에 풍년이 들 확률, 수출시장이 호전될 확률, 석
유가격이 안정될 확률 등을 따져 보고 그에 비추어 경제성장대안을 선택한다
면 불확실성에서 빚어지는 의사결정상의 잘못을 그만큼 축소시킬 수 있을 것
이다.
3) 계획의 검증
(1) 내부적 일관성
문제해결을 위해 강구되고 설계된 각각의 대안은 평가되기에 앞서 그것이
내부적으로 일관성이 있는지 또는 실행 가능한 것인지에 대한 검사를 거치도
록 되어 있다(Alexander, 1995: 81-82). 내부적인 일관성을 검사하는 것은 각 대
안이 제기된 문제의 해결에 부합되고 있는지를 살펴보는 것을 의미한다.
때로는 대안을 설계하는 과정에서 일련의 복합적인 목표들 가운데 하나를
잊거나 한 가지 중요한 제약성을 무시하는 경우가 있다. 비용초과 등은 이러한
현상의 대표적인 한 예라고 하겠다. 어떤 계획안이 그 안의 기획과 설계에 상
당한 투자가 이루어진 후에야 이전에 예상했던 비용의 200% 정도로 가격이
산출될 때, 기획가들은 처음부터 다시 새로운 안을 찾아야 할지 아니면 비용에
대한 제약만을 수정해야 할 것인지에 대한 어려운 결정을 내려야 하는 상황에
직 면하게 된다.
(2) 실행가능성
각각의 대안에 대한 제약조건과 사용 가능한 자원이 주어진 경우에 그 대
안은 실행할 수 있는 것인가를 알아보는 것이다. 여기서 실행가능성(feasibility)
이라 함은 법적 가능성, 정치적 가능성, 경제적 가능성, 행정적 가능성, 기술적
가능성, 사회 문화적 가능성을 모두 포함한다. 만일 그 계획안들이 제대로 설
계된 것이라면 이에 대한 답변은 긍정적일 것이다. 그러나 이에 대한 답변이
부정적일 경우 대안을 선택할 수 있는 폭은 줄어들 것이고, 오직 하나의 대안
만이 남거나 전혀 대안이 없게 될 수도 있다. 전혀 대안이 없게 될 경우에는
기획가들은 몇 가지 선택안들을 실행할 수 있도록 다시 설계하든지, 자신들이
수립한 본래의 목표와 목적을 재평가해야만 할 것이다.
또한 선택의 검증을 하는 데 있어서 분석 및 근거의 계검이 있어야 한다.
그 방법으로는 비평자의 비판을 경청하는 방법, 결정사항을 세부계획으로 설
재해 보는 방법, 기획가정의 재검토를 들 수 있다. 다음으로 동의의 확보 그리
고 순차적 결정을 들 수 있다. 즉 선택의 검증에서 제일 먼저 비판자의 소리에
귀를 기울이고 결정된 대안을 세부계획으로 설계해 보며 기획가정을 재검토해
봄으로써 기획인의 사고를 재검하면서, 여기에 관련된 모든 사람들의 동의를
구하려고 노력하여야 한다. 이후, 결정된 대안을 시험적으로 시행해 보거나 순
차적으로 시행해 보아야 하는 것이다.

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