|
리더십
이 형태는 방임적 리더십으로 리더가 대부분의 의사결정 권한을 구성원들에게 위임하는 형태로서 구성원들은 스스로 프로그램의 목표를 세우고 그에 따르는 계획을 수립하게 된다. 리더의 통제나 영향력이 매우 적어 구성원들은 조
|
|
|
리더십 대체물은 리더십이 모든 상황에서 필요한 것은 아니라는 관점이다. 때로는 상황적 요인이 리더행위의 효과성을 방해하기도 하고, 리더십이 아예 불필요한 작업집단도 있다는 것이 리더십의 대체물(substitute for leadership)의 관점이다.&nbs
|
|
|
우 필요하다고 본다. 또한 사회복지조직에서 보다 전문적인 서비스로 조직의 효과성을 증진시켜가기 위해서라도 어떤 리더십 형태를 개발하고 도입해야 하는지를 파악하는 일이 매우 중요하다. 이런 면에서 서번트 리더십은 리더라는 지위
|
|
|
간에 대한 관심이 최소인 형이다. 매우 독계적인 리더십을 발휘한다.
- (9. 9)형 : 단합(team)형으로서 생산과 인간에 대한 관심이 모두 높다. 기업의 목표와 개인의 목표를 모두 다 충족시킨다. 이상형에 가까운 리더십 형태이다.
- (5 - 5)형 : 절
|
|
|
리더십의 중요한 측면을 보여 준다.
리온즈, 살톤스탈, 한머(Lyons, Saltonstall, & Hanmer, 1990 : 195-196)는 청소년이 리더십을 어떻게 바라보고 있는가를 연구함으로써 자신들의 연구를 통해 이러한 견해를 지지하였다. 두 가지 형태의 리더십은 학교
|
|
|
리더십이론에 대한 관심이 고조되고 있는데 이것이 바로 변혁적 리더십이론이다.
전통적 리더십이 리더의 직접적인 영향력 행사를 통해 부하의 추종과 그에 의거한 성과를 이끌어 내려는 리더십 형태인 데 비해, 변혁적 리더십은 부하의 가
|
|
|
리더십에서 가장 중요한 것은 내재적 동기유발이라고 하지만, 현실에서는 외적인 동기유발 또한 내재적 동기유발만큼이나 중요하다는 것이었다.
사회에서의 근원적 형태의 리더십이 발휘되기 위해서는 구성원들의 열정만큼이나 보상이라
|
|
|
리더십을 갖추었을 때 비로서 리더가 될수 있다고 할수 있다. 일반적인 리더의 형태인 거래적 리더와는 달리 변혁적리더쉽은 조직원 하나하나의 관심사를 이해하고 창의적으로 발전적인 행동형태를 유도합느로서 구성원을 포함한 조직의 변
|
|
|
리더십을 개발하기 위한 노력은 매우 필요하다고 본다. 또한 사회복지조직에서 보다 전문적인 서비스로 조직의 효과성을 증진시켜가기 위해서라도 어떤 리더십 형태를 개발하고 도입해야 하는지를 파악하는 일이 매우 중요하다.
Ⅲ. 결론
지
|
|
|
ionalleadership\'을 의역하여 변혁적 리더십이라고 하였지만 ’transform\'이라는 사전적 정의는 형태나, 구조, 성격, 기질 등을 무시할 수 없을 정도로 본질적으로 바꾸는 것이기 때문에 변화가 바람직스럽기만 한다면, 이런 의미나 효과를 지니는
|
|
메뉴펼치기
