도요타에 대한 연구 논문

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도요타에 대한 연구 논문 에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서 론
Ⅱ. 도요타 변혁의 전략
Ⅲ. 도요타 자동차의 해외진출전략
Ⅳ. 도요타가 GM을 앞지른 이유
Ⅴ. 도요타 리콜사태
Ⅵ. 결 론

본문내용

요타 변혁의 전략 2
Ⅲ. 도요타 자동차의 해외진출전략 3
Ⅳ. 도요타가 GM을 앞지른 이유 9
Ⅴ. 도요타 리콜사태 10
Ⅵ. 결 론 11
Ⅰ. 서 론
1. 도요타 연구목적 및 필요성
일본의 경제계는 “잃어버린 10년”이라는 오점을 남긴 채 21세기를 맞이했지만, 아직까지도 그 회생의 돌파구를 찾지 못하고 있다. 일본의 기업 수는 현재 매년 감소하고 있는 실정이며, 인원 감축이 일반화되면서 전례 없는 실업률의 증가가 이어지고 있다. 또한 ‘세계의 제조공장’이라 할 수 있는 중국의 추격이 가세함으로써, 21세기 세계 속에서 일본의 위치는 크게 위협받고 있다.
마이크로소프트의 빌 게이츠는 2000년 11월 미국 라스베이거스에서 열린 하이테크 심포지엄에서 다음과 같은 기조연설을 하였다. “나는 천재적인 사업가가 사라진 후에 그 조직을 어떻게 영속시킬 것인가에 대한 문제가 중요하다고 생각한다. 이 점에서 본보기가 될 만한 기업이 일본에 2개 있는데, 다름 아닌 소니와 도요타 자동차다. 나는 5년 사이에 급성장한 기업에는 관심이 없지만, 20~30년에 걸쳐 지속적으로 뛰어난 성과를 올리고 있는 기업에 대해서는 상당한 흥미를 가진다.” 도요타가 어려운 환경에서도 지속적이고 끈질긴 성장력을 보이는 비밀은 그 자체가 모방하기 어려운 도요타만의 ‘코어 캄피턴스(Core Competence : 핵심능력)’을 가지고 있기 때문이다.
기업경영은 흔히 빙산에 비유된다. 수면 위에 나타난 부분은 기업의 최종 목적인 제품의 상품 경쟁력과 세간에서 평가하는 기업의 브랜드 파워이다. 이러한 것을 결정하는 것은 수면 아래에 있는 하부구조(Infrastructure : 산업기초 부분)이다. 상부구조는 진하지만 하부구조가 엷은 기업은 빌 게이츠가 관심을 가지지 않는다고 한 ‘5년 사이에 성장한’ 기업이다. 이러한 기업은 우연히 시대를 잘 탔지만 10년, 20년 단위로 보면 경영이 파탄할 가능성이 높다. 반대로 상부구조는 엷지만 하부구조가 짙은 기업은 도요타의 초기 모습이며 ‘20~30년에 걸쳐서 지속적으로 뛰어난 성과를 올리고 있는 기업’이 될 자질이 있는 기업이다. 현도요타는 상부구조와 하부구조가 골고루 튼튼한 기업의 모습을 보이고 있다. 하부구조가 약한 기업은 스티로폼과 마찬가지로 약한 바람이 불기만 해도 날아가 버리게 된다. 그러나 하부구조를 견고하게 구축한 기업은 빙산과도 같아서 태풍이 몰아쳐도 이겨낼 수 있다.
Ⅱ. 도요타 변혁의 전략
1. 기술개발에 중점 투자
도요타 경영층은 “21세기에도 자동차산업에서는 기술개발의 시대가 될 것이다. 그리고 이러한 기술개발에는 막대한 자금과 시간, 우수한 인재가 필요한 것이 현실이다. 따라서 낭비를 줄이고 효율화와 생산성을 높여서 창출한 이익을 지구환경의 보호, 경제 및 산업에 공헌, 지역사회와의 조화 등에 투자해야 한다. 특히 개발 사이클의 능률을 한층 더 향상시키는 것이 중요하다.”고 말하고 있다.
2. 글로벌리제이션(세계화) 추진의 강화
향후 글로벌리제이션의 연구로서 중요한 것은 ‘환경기술의 국제적 협조’이다. 환경기술은 매우 많은 연구개발 자금을 필요로 한다. 한편, 환경기술은 자동차가 기본적으로 갖춰야 할 기본기술이지 상품의 경쟁요인은 아니다. 현재 도요타는 전 세계의 자동차 회사와 협조관계를 구축하여 환경기술의 개발에 박차를 가하고 있다.
또한 글로벌리제이션에서 ‘생산의 글로벌화’는 대단히 중요한 문제이다. “도요타는 일본 국내, 북미, 유럽 및 기타 지역에서 각각 매상의 1/3을 점유하고 있다. 그러나 진정한 세계적인 기업이 되기 위해서는 각 지역에서 가장 경쟁력 있는 최적조달, 최적생산을 통해서 그 지역의 발전에 공헌하면서 동시에 성장해야 한다.”고 도요타 측은 생각하고 있다.
마지막으로 글로벌리제이션의 세 번째 과제는 경영진과 사원이 국제 감각을 몸에 익히는 것이다. 도요타는 1996년에 외국 지식인에게 조언을 듣는 ‘인터내셔널 어드바이서리 보드(Intal Advisory Board : 국제자문회의)’를 설치했다. 이 회의는 전 FRB 의장인 폴 볼 카를 비롯해서 아시아, 유럽, 미주의 정부나 기업경영에 관계된 10명의 지식인으로 구성되어 연 2회 개최되는 회의이다. 또한 경영진과 사원의 국제 감각 함양을 위해 1999년에 간부 후보자용 신교육 제도를 도입하였다. 전 세계에서 선발된 대상자는 미국 펜실베니아대 와튼 교에 합숙하면서 매일 그룹 토의를 반복하며 국제 감각을 익힌다.
3. 코스트 경쟁력의 강화
전 세계에서 전개되고 있는 시장경쟁에서 승리하기 위해서는 역시 코스트 경쟁력의 강화를 빼놓을 수 없다. 도요타의 낭비 배제는 도요타의 특기라고 할 수 있지만, 앞으로는 비용절감에 새로운 시각이 필요하다. 도요타는 일본의 비용구조를 자체 조사한 결과 제조현장의 비용은 낮지만 전체적으로는 높은 비용구조임을 파악하였다. 그리고 높은 비용구조의 원인으로는 자동차 메이커와 부품 메이커 간의 종적/횡적의 다중구조에 의한 중복업무에 있음을 파악하였다. 이렇게 해서 도요타는 부품공통화의 추진과 설계업무의 중복을 피할 수 있는 작업을 병행하여 진행시키고 있다.
4. 벨류 체인(Value Chain : 가치의 연쇄)의 확대
IT를 기초로 한 도요타의 비즈니스 전략 중 하나는 부품 메이커로부터 판매 대리점까지 종형의 서플라이 체인 매니지먼트이다. 또 하나의 방향은 종형의 SCM(Supply Chain Management)을 축으로 해서 비즈니스를 횡으로 확장한 ‘벨류 체인’이다. 도요타는 자동차 메이커로서 규모의 경제성을 추구하는 한편, 자동차산업에 관계하는 새로운 영역에 벨류 체인을 확대하는 전략을 추구하고 있다.
Ⅲ. 도요타 자동차의 해외진출전략
“Japan as No.1\"
이는 세계시장에서 ‘도요타’라는 브랜드를 상징하는 한 구절이다. 특히 렉서스라는 최고급 가치의 차종을 출범하면서 더욱더 이 같은 이미지를 확고히 구축하고 있다. 따라서 여기에서는 도요타의 원동력이라 할 수 있는 각 해외 시장에서의 진출 전략을 살펴볼 것이다.
가장먼저 도요타-렉서스 탄생의 본고장이라 할 수 있는 미국시장을 시작으로 최근 우리나라의 수입차 부문에서 선두를

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