동남아진출 한국기업의 localization(현지화)전략 방향

소개글

동남아진출 한국기업의 localization(현지화)전략 방향에 대한 보고서 자료입니다.

목차

I. 동남아지역 환경의 변화
1. 현지국 투자여건의 변화
2. 현지국 요구사항의 변화
3. AFTA (ASEAN Free Trade Area) 결성
4. 일본기업의 전략전환

II. localization(현지화)전략 추구
1. 현지화전략의 필요성
2. localization(현지화)전략의 내용
3. 일본기업 localization전략의 전개

III. 향후 localization(현지화)전략 방향
1. 현지화 추진을 위한 전제조건으로서 지속적경쟁우위 확보
2. 기능별 Localization(현지화)을 통한 내부자화(INSIDERIZATION)
3. 현지화를 위한 본사의 역할
4. 글로벌네트워크 전략의 거점으로 발전 (글로벌 통합속에서의 현지화)
5. 投資마찰 방지를 위한 노력
6. 본사의 현지화지원

본문내용

하고, 이것을 공유할 수 있게 각 사업관리 Manual을 번역하여 현지국어로 제공하여야 한다. 해외사업관리체제의 정비가 현지사업의 Localization의 기본적인 전제조건이라는 것을 생각하면, 해외사업관리를 위한 manual의 한국어판, 영어판 및 현지어판이 생겨나야 비로소 그러한 기능을 다할 것이다.
해외사업관리체제를 정비하기 위해서는 본사 및 현지의 많은 노력과 시간을 필요로 한다. 그러나 해외사업의 리스크관리를 유효하게 수행하기 위해서는 이러한 해외사업 관리체제의 정비는 해외사업 유지발전의 과정에서 반드시 거쳐야 하는 것이다. 그러나 일단 확립된 해외사업관리체제는 사업환경의 변화와 더불어 계속적으로 발전되어 나가는 것이다.
4. 글로벌네트워크 전략의 거점으로 발전 (글로벌 통합속에서의 현지화)
앞서 살펴본 바와 마찬가지로 일본전자 및 자동차산업의 경우 ASEAN으로 생산수출거점을 재배치하여 역수입도 추진하고 있는 상황이며 글로벌전략의 주요거점으로 활용하기 시작하고 있다. 우리기업의 경우도 동남아지역을 노동집약적인 제품의 우회판매를 위한 일시적인 생산기지라는 인식으로부터 세계시장을 대상으로 노동집약적이나 어느정도 기술이 요구되는 완제품의 일부를 공급하는 글로벌네트워크전략의 거점으로 활용하는 전략적인 변화를 고려할 필요가 있겠다. 이렇게하기 위하여는 세계 각지에 각 기능이 현지화해 나가는 가운데 동남아지역에 위치한 현지법인들을 어떻게 본사의 글로벌전략 속에서 통합할 수 있느냐가 새로운 과제가 된다. 즉 현지에의 적응이 요구되는 가운데 운영의 통합정도를 높일 필요가 있고, 이것을 실현하기 위한 글로벌전략과 조직의 구축이 요구된다.
글로벌전략의 접근에는 multi-regional approach 와 global network approach가 있다. global network조직의 성공예로는 Xerox사가 있다. 대형복사기는 미국본사가 세계를 커버하는 한편, 소형복사기는 일본의 Fuji Xerox가 전세계를 커버하고 일본기업과 경쟁하고 있다. 일본의 대기업들의 경우 해외현지법인에 부여하는 권한을 확대하는 한편, 해외현지법인의 의사결정의 범위를 세계 3극으로 확대하는 계획을 수립하는 경우가 많고, 궁극적으로는 Network 조직을 목표로 하고 있다는 것을 알 수 있다. 그러나 현실에서 이런 Network형 조직을 실현하기에는 각 현지법인이 상당한 실력(기술개발을 포함)을 가지고 있어야 하므로 쉬운 일이 아닌 것이다.
기업의 생산체제가 국제화되면서 조직면에 있어서의 국제화도 급속히 진전되고 있다. 이러한 변화의 대표적인 예로서 세계복수본사제의 도입을 들수있다. 세계복수본사제는 세계를 복수지역으로 분할하여 각 지역에 본사기능을 부여하는 것이다. 국제기업활동의 복잡성이 증대되고 현지의 시장특성에 적합한 상황판단에 근거한 신속한 의사결정의 중요성이 점차 부각된다. 또한 본사와 현지법인간의 이해관계가 충돌되는 사례가 증가할 가능성이 예상됨에 따라 종래의 본사해외사업부 중심체제에서 벗어나 경영의 현지화를 지향하게 된다. 일본의 마쓰시다회사도 88년을 국제화원년으로 간주하고 4개지역 통할부분체제를 구축하였고, 이러한 복수본사제도는 소니사, 혼다사 등의 기업에서도 계속하여 도입하고 있는 추세이다.
그러나 한가지 유의할 점은 어떤 접근법을 선택하더라도 각국 각지역에 있어서 현지화하는 해외자회사를 통합하는데는 글로벌경영이념이 필요하다. 세계규모에서 활동을 통합하고 종합된 힘을 발휘하기 위해서는 가치관 또는 기업이념에 의한 통합화의 길을 모색해야 하는 것이다. 이렇게 세계적으로 통합된 기업문화를 통해서 Global Identification을 추구하는 것이 필요하고, 분산화된 세계 각지의 사업을 강하게 통합하기 위한 이념을 가지지 못하는 기업은 세계규모의 경영을 잘 관리해 나가지 못할 것이다. 일본기업에 대한 조사에 의하면 글로벌한 경영이념을 가진 기업이 상대적으로 성공한 기업이 많았다는 것이 주목된다. 또하나 중요한 것은 성과가 좋은 기업은 해외현지법인에서 본사로의 정보공급에 충실하고 있다는 점이다. 의사결정이나 정보수집활동이 지리적으로 분산되는 가운데 각국 현지정보를 본사에서 확실히 집약화하는 중요성은 이후 더욱 중요해질 것이다.
5. 投資마찰 방지를 위한 노력
통남아진출기업을 대상으로하여 현재 우려하고 있는 투자마찰의 내용에 대한 설문결과를 <표 5-7>에서 보면, 응답한 기업중 절반(10개 업체)이 현지판매, 수출쿼타확보를 둘러싼 현지업체와의 경쟁문제를 가장 우려하고 있으며 노무상의 마찰이나 문화적 마찰을 두번째로 우려하고 있는 것으로 나타났다.
해외투자를 원활히 수행하기 위하여서는 고용증대, 기술이전 등과 같은 현지국의 경제적 요구에 부응함으로서 현지국과의 마찰 발생을 예방할 필요가 있겠다. 일본기업의 경우도 현지사회의 이해와 지지를 얻기 위하여, 다면적이고 영속적인 관계 강화를 유지하기 위하여 지속적인 노력을 도모하고 있다. 일본재외기업협회의 국제홍보 연구위원회가 실시한 조사에 의하면 현지사회관련 예산을 확보한 업체가 22%, 지역사회 담당부서를 설치한 기업이 12%, 연간지출총액 4,000弗을 초과한 기업이 33%, 자발적 현지사회생활에 참여했던 주재원이 36%를 차지하고 있다. 이처럼 지역사회에 대한 공헌의 비용은 공해방지 등과 같은 기업이 당연히 부담해야 하는 사회적 비용으로서 인식하는 자세가 필요한 것이다. 이러한 자세는 방어적인 측면에서 보아 현지사회와 조화로운 관계를 유지하면서 공존 공생하고 가급적 투자마찰을 감소시키며 지속적 발전을 하기 위함이며, 적극적으로 보면 현지시장의 요구에 신속하게 대응하고 현지 경쟁자와의 경쟁에서 민첩하게 전략적 대응을 한다는 차원에서 요구되는 것이다.
6. 본사의 현지화지원
국제경영인을 양성하는데 비중을 두어야 한다. 국내경영에 비해 위험이 크고 더 복잡하고 분쟁발생율이 높은 국제경영을 담당할 인재의 양성에는 많은 시간과 노력이 필요하다. 장기적으로는 대학에서 국제경영의 전문지식과 식견을 갖춘 인재를 양성해야 될것이나 기업자체에서 또는 민간기업단체 등에서 투자 지역별로 나누어 조직적이고 체계적으로 인재를 자체 조달하는 것도 바람직하다.

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