글로벌 경영 (삼성)

소개글

글로벌 경영 (삼성)에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1.삼성이 세계 주요 언론의 주목을 받고 있다.

2.삼성은 글로벌 인재의 육성의장

3.해외 인재 유치의 걸림돌

4.월드베스트전략, 신경영의 핵심

본문내용

당사자가 나라를 배신하는 것 같은 느낌을 갖지 않도록 하기 위해서였다. 1960년대 말 이회장이 처음 데려온 사람은 마쓰우라 히데오라는 고문으로 일본 전자업계 통(通)이었다.
이 회장이 일본인 고문 영입에 직접 나선 것은 기술 흡수의 가장 빠른 길은 인재 확보라고 생각했기 때문이다. 국내에서조차 후발주자였던 삼성전자를 단시일 안에 일으키기 위해서는 우수 기술을 가진 글로벌 인재가 절실했던 것이다.삼성은 당시 그에게 사장의 2,3배가 넘는 월급을 줬을 뿐만 아니라 통역을 붙이고 아파트를 제공하고 가정부토 쓰게 하고 자료수집 비용까지 따로 제공했다. 요즘 슈퍼급 인력에 대한 대우에 버금가는 수준이었다.
그때까지만 해도 현업에서는 고급 인재 채용과 이용을 등한기했다. 이 회장은 ‘텃세’ 가 심해지자 각 계열사 별로 연초에 고문 채용 계획을 사업계획에 포함, 목표관리를 시킬 정도로 강력한 의지를 전달했다.
1980년대 중반 미국 족 기술에 대한 수요가 높아지면서 삼성은 이른바 ‘미국 박사’ 영입에 나섰다. 동시에 내부 인재를 유학 보내 박사로 육성, 글로벌 인재로 키웠다.
이 회장은 소련 붕괴 직후인 1990년대초반 “일본, 미국의 1급 기술자는 연봉이 20~50만 달러지만 인공위성을 쏘아올린 소련 기술자는 1,000달러만 주면 데려올 수 있다”며 기초과학 기술이 뛰어난 소련의 기술자들을 영입하라고 지시했다. 삼성전자는 직각 ‘기술사업위원회’를 구성, 러시아 기술자 확보에 열을 올렸다.
이후 삼성의 외국인 핵심 인력 확보는 IT의 대국 인도와 이공계 인재의 보고인 중국 등 세계 각국으로 퍼졌다. 1995년 무렵부터는 중국 · 러시아 · 인도 등에 있는 일류 대학 상위 5퍼센트의 이공계 인력을 대상으로 아무런 조건 없이 학비를 주며 국적 불문의 글로벌 인재 확보에 공을 들이고 있다.
이과정에서 해외 인재들을 손쉽게 확보할 수는 없었다.
-해외 인재 유치의 걸림돌
핵심 인력 확보뿐 아니라 채용한 인력에 대한 관리 및 지원에도 이회장의 관심이 이어지고 있다.
“사장이 S급(슈퍼급) 인력 확보에 나서지 않고 인사부서에서 확보해 놓은 사람을 슈퍼급이라고 하는데 이것은 엉터리다. 더 나쁜 것은 이미 확보한 S급, A급 인력을 내보내는 것이다. 핵심 인력을 내보내는 것은 정말 나쁘다. 20명르 확보하는 것보다 10명을 내보내는 것이 더 나쁘다.”
삼성전자는 스카우트한 핵심 인력들이 착근에 성공할 수 있도록 여러 가지 지원책을 내

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