스토리 텔링을 통한 조직문화 연구

소개글

스토리 텔링을 통한 조직문화 연구에 대한 보고서 자료입니다.

목차

제 1 장 서 론 1
제 1 절 연구의 목적과 의의 1
제 2 절 연구의 방법과 범위 2

제 2 장 스토리 텔링의 개념과 응용 2
제 1 절 스토리 텔링의 이해 2
제 2 절 조직 커뮤니케이션 도구로서 스토리 텔링 8
제 3 절 마케팅 도구로서의 스토리 텔링 11

제 3 장 스토리 텔링을 통한 조직연구 16
제 1 절 조직연구의 새로운 대안으로서 스토리 텔링 16
제 2 절 조직연구에 있어 스토리 텔링의 특징 18

제 4 장 조직문화에 있어 스토리 텔링 접근의 적용 22
제 1 절 조직연구에 있어 스토리 텔링의 적용방법 22
제 2 절 한국과 미국기업의 조직문화 이야기 29
제 3 절 학습 지향적 조직문화 이야기 38

제 5 장 결 론 45

참고문헌 47

본문내용

없고 일반 이메일 화면과 거의 비슷하다.
내가 업무상 매일매일 회사에서 주고받는 이메일은 평균적으로 대략 15~20통 정도 되는데 결재가 없다는 점 외에도 이메일을 쓰는 형식도 한국과 차이가 있다. Dear니 Sincerely니 How are you처럼 형식적인 인사문은 거의 찾아볼 수 없고 곧바로 하고 싶은 얘기만 적는다. 내가 이메일로 데이터 센터에 시스템 테스트를 하기 위해 이러 이러한 데이터베이스를 갱신해달라고 요청하면 답장엔 OK 또는 Done, 한 단어만 달랑 적혀 있다.
이런 이메일 문화는 높은 직위의 사람이라고 해서 격식을 차리는 게 아니라 지위고하를 막론하고 보편화되어 있다. 오히려 본론과 상관없는 인사를 주저리주저리 늘어놓으면, 즉 말하고자 하는 내용과 관계없는 내용이 많으면 직장 문화에 어긋난다고 생각하는데 그 이유는 아주 단순하다. 이메일을 받는 상대방에게 예의를 차리는 것보다 그의 시간을 최대한 절약해주는 게 중요하다고 생각하기 때문이다. 평사원인 내가 하루에 15~20통의 이메일을 주고받으니 매니저나 이사, 부사장 같은 사람은 오죽 하겠는가?
어떤 문제에 대해 원인과 해결책 등을 의논할 때는 한국에서처럼 일목요연하게 핵심을 정리해서 보내기보다 긴 문장으로 대신한다. 그냥 소설 쓰듯이 죽 써내려간 이메일을 종종 대하고 나도 쓰기도 하는데 나한테는 이게 좀 피곤한 일거리 중의 하나이다(영작이 딸리기 때문). 문제가 발생하면 여러 사람 또는 부서가 연관돼 있거나 해결 과정의 복잡하게 얽혀 있는 경우가 많다. 이때 형식에 맞춰 보고서를 쓰다 보면 복잡한 상황을 전달하는 데 필요한 정보를 빠뜨릴 수 있다. 즉 요약해서 전달하게 되면 상대방이 잘못 이해할 수도 있고 다시 설명을 필요로 하는 경우가 생길 수 있다. 또 형식적인 보고서는 문제가 된 상황을 꿰뚫고 있지 않아도 형식에 맞춰 주어진 항목의 내용을 채울 수 있지만 만나서 대화하듯이 써내려가는 보고 양식은 문제의 원인 파악과 해결 방안 등을 꿰고 있지 않으면 쓰기가 어렵다. 그래서 문제가 발생했을 때는 상세하게 마치 대화하듯이 써내려가는 것을 당연하게 여기는 것 같다. 배남석, 2001, p162～164.
한국기업과 같이 서열개념이 강한 수직적 조직체계에서는 결재의 절차나 형식에 많은 의미를 부여하는 경향이 있다. 그러다 보니 상급자의 결재나 검토과정을 거치지 않고 직원이 차상급자인 임원이나 타부서 관리자에게 업무상 필요한 사항을 바로 전달하기가 어렵다. 결재 시 공문의 내용보다 형식에 치중하는 경향을 낳기도 한다. 최근에 국내기업에도 전자결재가 많이 보급되고 있으나 제대로 활용되지 않아 전자결재와 별개로 대면결재가 따로 진행되어 시간과 인력의 낭비를 초래한다고도 한다. 꼭 필요한 현황보고이거나 실질적 문제해결과 개선에 도움이 되는 보고가 아닌 보고를 위한 보고, 형식적 보고가 많다는 점도 문제로 지적된다. 근본적인 개선방안은 수직적 조직체계를 간소화하는 것이며 미국기업처럼 전자이메일을 활성화하고 보고서를 형식에 구애받지 않고 문제의 원인과 대책이 드러나도록 대화하듯 쓰는 방식을 도입할 필요가 있음을 알 수 있다.
제 3 절 학습지향적 조직문화 이야기
다음에 소개되는 이야기 역시 한 미국기업에서의 근무체험수기에서 인용하였다. 학습조직과 관련되어 있는 부분을 다섯 가지 주제로 나누어 소개하면서 그 시사점을 논의한다.
1) 실패로부터의 학습 이야기
학습조직의 중요한 주제의 하나인 실패로부터의 학습과 관련되어 있는 수기의 일부이야기부터 인용해 보자.
지난해 말 제가 (미국회사에) 근무한 이래 심각한 문제가 터진 적이 있었다. 퍼지 잡(Purge Job)인데 저희 팀 직원은 작업이 끝나고 2-3일이 지나도 별 문제가 없음을 확인하고 4일째 되는 날 계획대로 휴가를 떠났다. 그런데 다음날 담당부서에서 난리가 났다. 삭제되지 않아야 할 자료가 삭제되어 보험고객으로부터 항의를 접수 받았기 때문이다.
사고가 터진 뒤 3명의 담당 이사 등 관련자 20여명이 모여 대책회의를 했다. 관련자들이 모두 모였을 때 한국에서라면 네가 ‘잘했니, 못했니’부터 따질 텐데 먼저 현업쪽 이사가 그 회의 직전까지 파악된 문제를 유형별로 설명했다. 이것도 삭제되었고, 저것도 삭제되었다는 식이 아니라 나름대로 원인을 분석하고 있었다. 그리고 한마디쯤은 정보기술 부문을 원망하거나 비난하는 말이 있을 법한데도 그런 말이 전혀 없었다. 그 날 회의의 주요 핵심은 이미 발생한 문제를 복구하는데 신경쓰지 말고 무슨 이유 때문에 문제가 발생했는지 원인 분석부터 하라는 것과 원인을 분석하기 위해 A는 이렇게 하고, B는 저렇게, C는 무엇무엇을 하라는 것이었다.
회의를 마치니 퇴근시간이 가까와 각자 이사로부터 할당 받은 업무를 갖고 자리에 오더니 하나 둘씩 퇴근하길래 저는 생각에 전부 집에 가서 일하려나보다(저희 팀은 전부 집에 회사 메인프레임에 연결돼 있음)하고 집에 와서 늦게까지 부여받은 업무를 완료하고 잠자리에 들었습니다. 이튿날 출근하여 완료보고를 매니저에게 했더니, 매니저는 \"서두르지 말라 했는데 왜 그리 빨리 처리했느냐”면서 완벽하게 했으면 퇴근해도 좋다는게 아닙니까. 알고 보니 다른 팀원들은 출근해 그때서야 일을 시작했던 것이다. 결국 할당된 업무를 저녁에 처리하라는 것이 아니라 다음날 출근시간이 모두 다르니 다음날 와서 할 일을 미리 얘기했던 것이었다.
이 이야기를 전 (한국)직장 인사팀 동료에게 했더니 \"진짜 생산성 떨어지는구만. 그래 갖고 어떻게 경쟁력 있는 기업이 되지\"라고 묻더군요. 그러나 한 번 더 생각해 보십시오. 어느 게 정말 생산성이 높고 경쟁력이 있는지. 한국에서 만약 이런 사고를 있다면 어떻게 했을까요. 위와 같은 상황이 발생하면 대부분의 간부는 화부터 낼 가능성이 높습니다. 그리고선 원론적인 얘기만 하고(전형적인 예 : 밤을 세워서라도 내일까지 복구해!) 중간관리자에게 일처리를 넘긴 뒤 중간관리자를 채근하게 됩니다. 그 다음에 보고문제를 고민하게 됩니다. 담당자는 이런 분위기속에서 밤색작업을 당연하게 생각합니다. 하지만 다음날 출근하면 또 다른 문제가 파생되어 있는 현실을 종종 목격하게 됩니다. 시간에

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