[경력개발][경력개발제도][경력개발이론]경력개발의 이론과 모형 및 한계점과 시사점 분석(경력개발의 정의, 경력개발제도의 이해관계자, 경력단계, 경력개발의 통합모형, 국내 기업의 운영 사례와 한계점, 한계점)

소개글

[경력개발][경력개발제도][경력개발이론]경력개발의 이론과 모형 및 한계점과 시사점 분석(경력개발의 정의, 경력개발제도의 이해관계자, 경력단계, 경력개발의 통합모형, 국내 기업의 운영 사례와 한계점, 한계점)에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 경력개발의 정의

Ⅲ. 경력개발제도의 이해관계자
1. 최고경영자
2. 경력관리자
3. 현장관리자
4. 종업원

Ⅳ. 경력단계
1. 초기경력
2. 중간경력
3. 말기 경력(late career)
4. 경력개발의 미래

Ⅴ. 경력개발의 통합모형

Ⅵ. 국내 기업의 운영 사례와 한계점
1. L전자의 경력개발 프로그램
2. S사의 경력개발 제도

Ⅶ. 한계점

Ⅷ. 시사점

Ⅸ. 결론

본문내용

아니라 상사의 의견도 매우 중요하게 작용하는 것이 현실임.
특히, 상사들은 우수한 부하가 타 부서로 이동하는 것을 꺼리는 경우가 많음.
당장의 성과를 내야 한다는 압박으로 인해 부하들을 육성해야 하는 상사의 책임을 져버릴 상황에 직면하기도 하는 딜레마가 있음.
지원 인프라의 미비
경력개발 프로그램이 제대로 운영되기 위해서는 관계된 많은 다양한 정보들이 체계적으로 수집, 활용될 수 있어야 함.
직무 관련 정보, 인사 평가 정보, 승진 및 직무 이동 정보, 교육 정보, 경력 상담 정보 등
이러한 많은 정보의 수집 및 활용을 위해서는 정보 시스템의 지원이 필수적이나, 여전히 경력개발 프로그램과 IT를 별개로 여기는 회사가 많음.
타 HR 제도와의 연계 미비
경력개발 프로그램은 타 HR 제도와도 같은 목표(인재 확보/육성, 직무 성취감 실현)를 지향함.
그런데, 회사로부터 인정 또는 보상받는 기준과 육성되는 기준이 서로 달라 종업원들이 혼란스러워 하는 경우가 있음.
예를 들면, 평가나 보상, 승진 등은 연공서열의 기준을 따르고, 경력개발은 직무 역량 기준을 따를 경우, 역량 수준이 높아 High Level의 경력개발 프로그램의 적용을 받으면서도 연공서열이 낮아 보상이나 승진에서 불리한 처우를 받는 경우가 발생할 수 있음.
이러한 경우 경력개발 프로그램의 실질적인 목적 달성이 곤란함.
Ⅷ. 시사점
조직에서 경력개발 단계들은 진로지도 요구와 프로그램개발을 위한 지침을 제공한다. 조직선택에 있어 개인을 지원할 필요에 대한 사례나 조직선택과 관련된 과정은 상담전문가들 혹은 조직들에 의해 확실히 서술되지 않았었다. 그러나 상담가들이 개인의 요구와 현실적 기대들을 기반으로 조심스러운 조직 평가를 하도록 격려할 필요성은 확실해졌다. 평가하고 조직을 선택하고 현실적 기대들을 확립시키기 위한 학습은 상담의 중요한 구성요소이다.
초기 경력으로 진입단계는 각 조직에 참여하는 사회화 과정으로 조명된다. 개인들은 환경적인 업무조건들의 여러 면, 감독자-종업원 관계, 승진을 위한 기회, 동료직원들과의 적합성 등을 관찰함으로써 상황 속의 자신(self-in-situation)을 평가한다. 사회화 과정 동안, 개인은 그들이 관찰되고 평가되는 근로자 사회 환경 속에 방향감각을 개발할 때 지원을 필요로 한다. 개인이 조직생활과 연관된 복잡성을 평가하고 새로운 조직과 일체감을 갖도록 돕는 것은 이 단계 상담의 주된 목적이다. 사직하고 다른 조직에서 다시 시작하려는 사람들에게, 결정과정은 바람직한 변화를 위해 원인에 대한 신중한 분석을 포함해야 한다.
개인들이 조직에서 그들의 진로방향을 재평가할 필요가 있을 때 경쟁을 다루는 학습은 중간 경력의 주요한 사회-정서적 요구 중에 하나이다. 개인이 기술들을 통합하고 조직의 경력경로를 인식할 때, 일단의 새로운 목적의 설정을 위한 도움은 적절한 상담 목표이다. 쇠퇴와 관련된 위험과 “경력 정체상태(career plateau)\"은 상담 프로그램이 계속 교육과 훈련을 장려한다는 것을 암시한다.
후기 경력에서 개인은 주된 업무책임들을 단계적으로 제거하거나 책임으로부터 벗어나는 것을 준비한다. Super(1990)는 머지않아 사소한 업무역할을 할 것이라는 것을 나타내는 쇠퇴기라는 용어를 사용하였다. 많은 사람들은 자신의 직장생활이 거의 끝났다는 사실을 받아들이려 하지 않을 것이다. 다른 사람들은 이 단계를 일과 의무로부터의 자유의 시간으로 간절히 기대한다. 모든 근로자들이 단계적 소거를 준비하는 것을 돕는 상담전략들은 은퇴준비와 퇴직 프로그램을 포함해야 한다. 보다 상세하게, 경력 프로그램은 13장에서 논의된 것처럼 개인이 미래의 요구들을 평가하도록 돕도록 계획되어야 한다.
Ⅸ. 결론
1970년대와 80년대에 조직에서의 경력개발은 예측 가능한 승진과 직무내용기술을 지닌 상승이동과 연관되었다. 고용인들은 순차적인 단계의 발전 속에서 피라미드의 정점에 도달하기를 열망하였다. 그러나 수많은 예상들이 피라미드식 조직 구조가 근로자들이 횡적으로 이동하고 다른 사업에서 그들의 기술을 사용하는 평면모델로 대치될 것을 예측한다. 이러한 환경 속에서 근로자들은 새로운 기술을 학습하도록 기대되고 팀과의 작업 요구에 적응해야 한다. 근로자들은 다른 사업들에 순환되고 기술혁신과 학습을 통해서 목적들(goal)을 충족시키는 목표들을 시작하도록 요구된다. 경영진은 사업들을 조정하고, 이러한 목적들을 성취하는데 직접 참여한다. 근로자와 경영자간에 그리고 근로자와 근로자간에 협력이 나타난다. 기술의 공유와 조언(mentoring)과 같은 더 큰 협력이 고무된다. 요컨대 고용자와 고용주간의 보다 밀접한 관계와 경력의 재형성을 수반하는 구조적 변화가 이미 진행되고 있다.
Tomasko(1987)는 조직의 구조는 다음의 구성요소를 가질 것이라고 제시했다. (1) 군살없는 경영진(제한된 임원), (2) 네트워크, 응집되지 않음(순환될 수 있는 근로자들), (3) 수직적 분산과 집중배제(상부구조가 없음), (4) 다른 사람들에게 팔릴 수 있는 임직원의 서비스(일단 유능한 임직원들이 모여지면 그들은 다른 사용자들에게 팔릴 수 있다.?), (5) 전문가들보다는 전문가 시스템( 컴퓨터 기반 전문가 시스템의 발달), (6) 보다 나은 인간자원계획(인사관리로부터 전환)
조직구조에 대한 구모델은 새로운 발달 모델과 비교된다. 노동자에 대한 변화들은 광범위한 역할과 더 많은 기술요건이다. 구모델에서는 좁게 초점을 맞춘 수많은 직종분류가 있었다. 현재는 다기능이라는 용어가 많은 기술들이 공식적 훈련 및 OJT 훈련, 직무순환과 관련된 평생학습 프로그램 속에서 배워져야 한다는 개념을 반영하기 위하여 사용된다. 앞장에서 논의된 것처럼, 조직 훈련 프로그램은 읽고, 쓰고, 셈하기와 같은 기본기술, 대인관계기술, 문제해결기법, 리드십기술 등 다양한 기술을 다룬다.
시간제 임시직 근로자나 계약직 근로자로 보완되는 소수의 핵심적인 전일제 고용자가 나타난다. 작업환경이 고도로 자동화되어 몇 가지 기술들을 배운 노동자가 선택적으로 고용된다. 필요할 때, 핵심 근로자를 위한 단기훈련프로그램이 자질을 향상시키기 위해 활용된다.

키워드

경력개발,   경력개발제도,   경력개발프로그램,   경력단계,   직업