브랜드 재활성화 전략(Brand Revitalization)

소개글

브랜드 재활성화 전략(Brand Revitalization) 에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ.서론

Ⅱ.브랜드 재활성화
1.브랜드 재활성화의 정의와 적용시기
2.기업브랜드의 재활성화 추진 배경
3.브랜드 재화성화 대상

Ⅲ.브랜드 재활성화 전략
1.브랜드 리뉴얼(Brand Renewal) 전략
2.브랜드 확장 전략
3.브랜드 리포지셔닝 전략

Ⅳ.브랜드 재활성화 전략사례 분석
1.성공 사례 분석
① LG생활건강
② 바비인형
③ 박카스
2.실패 사례 분석
① 코닥
② GM


Ⅴ.결론

참고문헌

본문내용

털 기업으로 사업구조를 재조정 하도록 했다.
이러한 전략은 경영진과 종업원이 한마음 한뜻으로 헤쳐나간 것으로, 다른 기업과 달리 대대적인 인력감축을 단행하지 않고 조기에 수익성을 높임으로써 종업원들의 자발적인 지지를 받을 수 있었다는데 특징이 있다.
21세기가 들어오면서 불어 닥친 전 세계적 경기불황과 이에 따른 레저산업의 침체와 더불어 코닥은 기존 필름시장에 있어서 또다시 어려움에 봉착했다.
또한 코닥이 비전으로 내세운 디지털이미지 분야에 대해서도 아직까지 확고한 리더로 자리잡고 있지 못하다. 사실 디지털영상 분야 만큼 경쟁이 치열한 곳도 많지 않다. 기존 사진이미지산업, 소프트웨어산업, 영상산업, 전자산업 등 각종 분야에서 새로운 제품이 쏟아져 나오면서 엄청난 경쟁을 치르고 있으며, 그러한 경쟁 때문에 아직까지 세계 표준의 대표 브랜드가 나오지 못한 분야이기도 하다.
현재 세계 사진시장 규모는 대략 8백억달러 이지만 이와 별도로 디지털이미지 시장의 잠정가치는 1천억달러를 넘을 것으로 예상된다. 그러므로 코닥은 사진영상부문 최고 브랜드파워를 새로운 디지털 시장에 있어서도 그대로 이어가기 위해 기업의 대변신을 모색하고 있다. 미국 뉴욕주 서북부에 있는 로체스터는 코닥 생산공장과 본부 그리고 아파트들로 구성된 120년 전통의 코닥파트이다. 하지만 지금 코닥파크의 여럿 생산 공장들은 점점 디지털기술연구소로 바뀌고 있다. 이 연구소에서는 매년 디지털 기술력을 바탕으로 연간 약 30개 이상의 신제품을 내놓고 있다. 디지털기술 연구소 주변은 `\'코닥 퍼트롤\'이라고 쓰여진 자체 보안점검 차량이 삼엄하게 경비하고, 출입하는 사람들에 대해서 까다로운 보안심사를 받도록 하고 있다. 디지털기업으로 대변신을 추구하겠다는 코닥의 의지를 상징적으로 보여주는 장면들이다.
코닥의 미래는 철저히 디지털 세계에 집중되어 있다. 디지털영상사업과 전자인터넷사업으로 디지털화를 서두르는 일을 절대절명의 과제로 삼고 있다. 코닥은 다양한 디지털 카메라와 소프트웨어 개발, 인터넷 디지털이미지 온라인화 등에 사력을 집중시키고 있다.
이스트만 코닥은 1884년 에디슨의 친구이자 필름과 카메라를 만들어 낸 세계적인 발명가인 조지 이스트만(George Eastman)이 뉴욕 로체스터에서 기업을 설립한 이후, 120년 동안 줄 곳 미국을 대표하는 초일류 기업이었다.
\'여행의 추억\'을 담아내기 위해 출발한 코닥의 역사는 디지털 시대가 되면서 \'일상의 중요한 순간을 포착\'하는데 그 가치를 두었다. 디지털 시대에 있어서 일상이라 함은 언제·어디서든지·누구나 쉽게 접근할 수 있도록 함에 있다. 즉 일하면서, 학습하면서, 여가를 즐기면서 언제 어떻게 발생될 지 모르는 중요한 순간을 아주 쉽게 포착하는데 디지털 기술의 콘셉트를 둔 것이다.
새로운 변환기에 놓인 이스트만 코닥이 21세기에 어떤 방향으로 갈지 기로에 서있는 듯하다. 같은 타자기 회사에서 출발한 클로버(Clover)와 IBM의 경우처럼, 타자기 전문회사로 수명을 다한 클로버처럼 될 것인지, 컴퓨터 사무기기회사로 변모해 세계 컴퓨터시장의 공룡으로 자리잡을 수 있을 것인지는 120년 전통의 저력을 갖춘 코닥맨들이 풀어야 할 숙제일 것이다.
위기관리는 위기가 발생했을 때 모면하기 위해 나오는 구원 투수의 역할이기 보다는 선발투수가 가져야 할 가장 중요한 임무이다.
② GM
미국 최초의 대량생산 브랜드로 명성을 이어왔던 올즈모빌이 계속되는 제품 및 브랜드 전략의 실패 끝에 폐기 결정이 내려졌다. 복수 브랜드 전략을 추구해 온 GM이 브랜드간 차별성 유지에 실패함으로써 올즈모빌의 심각한 판매감소가 초래되었기 때문이다. GM은 판매회복을 위해 올즈모빌의 포지션 변경을 시도했지만 결국 실패했다.
103년 된 올즈모빌 브랜드의 폐기를 발표했다. 올즈모빌은 한때 연간 판매가 100만대를 넘어섰던 중형차 사업부로 미국 자동차중 최고 브랜드의 하나로 인정받았지만 86년 이후 판매가 지속적으로 감소해 10년 전부터 일부 전문가들을 중심으로 브랜드의 폐기가 주장되어 왔다. 하지만, GM 수뇌부는 올즈모빌 브랜드의 가치를 높이 평가, 브랜드를 폐기하는 대신 포지셔닝을 변경하는 전략을 채택하고 수입억 달러를 투자했으나 결국 실패, 향후 수년내에 브랜드를 폐기한다는 발표를 하기에 이르렀다.
올즈모빌의 실패는 GM의 제품전략 실패, 승용차 전문 사업부로서 소형상용차 판매 확대에 따른 점유율 감소, 일제차의 판매 확대 등이 원인으로 지적되지만 그 중에서도 특히 브랜드 특성의 상실이 가장 큰 원인으로 여겨지고 있다. 올즈모빌 브랜드의 전략부재는 60년대부터 비롯되었다.
향후 자동차업계는 모델이 더욱 다양화되는 상황에서 브랜드 이미지 유지 등 브랜드 전략이 더욱 중시되는 시점이어서 브랜드 전략을 중심으로 올즈모빌의 제품전략 실패사례를 분석하는 것은 의미가 있을 것이다
일반적으로 올즈모빌이 실패한 이유로는 다음의 네가지를 꼽는다. 첫째는 소형상용차 모델의 부재이다. 올즈모빌 판매가 최고에 달했던 85년에는 미국 전체시장에서 승용차가 차지하는 비율이 70%를 넘어 판매대수가 1,146만대에 달했다. 그러나 이후 시장이 침체하면서 동시에 소형상용차 판매가 크게 늘어나 2000년에는 승용차가 차지하는 비율이 51.6%로 감소해 판매대수가 875만대에 불과했다. 올즈모빌은 1989년까지 소형상용차를 생산하지 않았기 때문에 줄어드는 승용차판매 감소의 영향을 크게 받았다. 게다가 89년에야 도입된 Bravada SUV와 Silhouette 미니밴은 2륜 구동 옵션도 채용하지 않는 등 제품력이 떨어져 점유율 제고에 큰 도움이 되지 않았다. 둘째는 목표고객을 잘못 설정했다는 것이다. GM은 올즈모빌의 고객을 젊은 층으로 바꾸기 위해 새롭고 스포티한 수입차 느낌의 자동차를 개발했다. 그러나 이 과정에서 올즈모빌 브랜드에 충성도가 깊은 많은 기존 고객을 상실했다. 새 모델의 도입으로 고객의 평균나이는 크게 줄어들었으나 새로운 고객을 유인하는 규모보다는 상실한 고객의 규모가 더 컸다는 것이다. 셋째는 딜러가 너무 많다는 것이다. 올즈모빌은 86년에 3,100개의 딜러가 1백만대의 차를 판매함으로써 딜러당 연간 334대

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