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소개글

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목차

Ⅰ. 개요

Ⅱ. 대우그룹의 구조조정
1. 대우그룹의 경영특성과 구조조정
2. 대우그룹의 구조조정 추진 과정
3. 대우그룹 구조조정의 특징
1) 대우 주도로 구조조정을 추진한다
2) 강력한 내부 구조조정을 실천한다.
4. 대우그룹 구조조정의 내용 및 문제점

Ⅲ. 대우그룹의 지식경영 체계

Ⅳ. 대우그룹의 자동차산업
1. 기업현황
1) 회사 연혁
2) 자본합작 및 기술 제휴
3) 임원구성
4) 인력현황
5) 사업장 구성
6) 생산 및 판매현황
7) 타업체와의 비교
2. 경영분석
1) 생산성
2) 재무구조
3) 수익성

Ⅴ. 대우그룹의 세계경영 전략

Ⅵ. GM대우의 흐름

참고문헌

본문내용

라(country), 지방(local)들은 부존 자원, 사회간접자본, 인구와 노동력, 소득과 구매력, 산업구조와 기술수준, 노동조건과 복지제도, 각종 규제와 세제, 기업문화와 노동관행 등 기업 활동과 관련되는 여러 조건들에 있어서 서로 다르다. 이 때, 세계경영을 지향하는 기업은 세계에서 가장 유리한 조건을 제공하는 곳에서 자금을 조달하고, 가장 값싸게 구매할 수 있는 곳에서 생산요소들을 구매하고, 가장 좋은 입지조건을 갖춘 곳에다 공장을 짓고, 세계를 시장으로 제품을 판매하고자 한다. 자신이 갖추고 있는 조건들과 세계 각지의 조건들을 종합적으로 고려하여 이윤을 극대화할 수 있을 것으로 보이는 방식으로 기업 활동의 여러 영역들 - 예컨대, 연구개발, 자원개발, 제품생산, 판매, 금융과 서비스 등을 세계의 여러 곳에 입지시키는 것이다. 따라서 세계경영은 세계 여러 곳에 산재해 있는 해외 지사와 해외 자회사들의 네트웍, 즉, 글로벌 네트웍의 형성을 수반하게 된다. 대우 측 설명에 의하면, 1967년 창립 당시부터 세계시장을 지향해 온 대우는 그룹의 성장과 세계화 추세를 타고 서서히 해외활동을 강화해 오다가, 1990년, “변화하는 국제 기업 환경의 도전에 대응하고 이를 더 잘 맞이하기 위해” 세계경영 계획을 출범시켰다(Daewoo 1997a). 이 계획은 “급속하게 성숙해 가는 국내 시장과 지역 무역 블록의 형태로 자유무역과 보호주의를 결합하고 있는 세계시장에 적응하기 위한 대우의 경영 및 기업활동의 재구조화”를 포함하는 것이다(Daewoo 1997a). 역시 대우 측 설명에 의하면, 세계경영 계획은 현지 및 지역 시장에서 가장 경쟁력 있는 회사가 되기 위해 생산, 마케팅, 판매, 그리고 기업활동의 다른 측면들을 수직적으로 통합하도록 되어 있다. 그리고 지역본사들은 이 지역적 통합 네트웍들의 구심 역할을 하도록 되어 있다. 소위 “기러기식 진출”, 또는 “선단식 진출”을 지향한다는 것이다. 대우 측 설명에 의하면, 대우는 선진국들과 발전도상국들에서 판이한 목표를 추구한다. 선진국들에서의 목표는 마케팅과 세일즈 네트웍을 확장하기 위해 주로 현지 자회사들을 세우는 것인데, 이와 같은 네트웍의 확장이 대우의 브랜드 인지도를 높이는데도 기여할 것이라고 기대한다. 대우는 또한 자동차, 전자, 텔레커뮤니케이션 분야의 가용 최신 기술의 이점을 누리기 위해 연구개발센터를 세우는 데에도 관심을 기울인다. 발전도상국들에는 상품 생산을 위한 직.합작투자 기업을 세우는 한편, 정부 소유 기업들의 사유화와 인프라 스트럭쳐 개발 프로젝트에 참여할 계획이 들어 있다. 초기 국면에서는 공장과 생산설비를 세워, 그 생산물이 현지에서 팔려 현지의 생활수준을 향상시키고, 또 수출되어 외환 수입을 올리게 하는 데에 초점을 맞추는 것으로 되어 있다. 대우 측 자료에 의하면, 이러한 계획에 따라 세계경영을 추진해 온 결과 대우그룹 전체의 종업원 수 32만여 명 중 해외 현지인이 22만여 명으로 해외인력 비중이 2/3를 넘어서고 되었고, 해외사업장 또한 현지법인 372개를 포함, 총 590개가 구축되었다. “대우사태”가 생기기 전까지, 대우는 2000년에 이르러서는 해외인력과 사업장 수를 각각 50-100% 이상 확대하겠다는 계획을 갖고 있었다. 2000년에 이르면 대우의 세계경영계획이 완전히 가동되어, 대우그룹을 35만명의 인력을 고용하는 1,000개의 해외 사업기지로 이루어진 해외 네트웍을 갖춘 범세계적인 기업집단으로 만든다는 것이 대우 측의 설명이었다(Daewoo 1997a).
Ⅵ. GM대우의 흐름
리차드 와고노 GM 본사 사장은 ‘ 대우인수작업을 계속할지 여부에 대한 최종검토를 올해 안에 마치겠다 ’고 하고 밝혔다. 이는 조만간 대우차의 인수에 대한 GM의 입장을 내놓겠다는 것이고 정부나 채권단에도 자신의 요구에 대해서 빨리 입장을 정리하라는 압력이기도 하다. 대우차의 처리방향이 산업은행등 채권단의 출자전환후 공기업화의 흐름으로 잡혀가고 대우자동차를 국내재벌을 포함해서 GM이외의 다른 상대에게도 매각할 수 있다는 입장을 보이자 GM의 발걸음이 발라지기 시작했다. 만일 산업은행이 출자전환 후 공기업화의 과정을 거치면 GM으로서는 대우자동차인수가능성이 상당히 불투명해지기 때문이다. (주: 산업은행이 출자전환까지 한 마당에 해외자본에 헐값으로 넘길 필요가 어디에 있느냐는 여론이 일어나고 이후에 공개입찰이 붙여지더라도 국내재벌과 다른 해외자동차업체와 입찰경쟁을 벌여야 한다) 그래서 지금 워크아웃계획확정이전에 정부와 채권단과의 인수협상에 박차를 가하고 있는 것이다. 물론 GM이 P&A( 자산부채인수방식)으로 군산등 몇 개의 생산성이 높은 공장을 선별 인수하겠다는 의사는 변함이 없는 것으로 보인다. 앞으로의 전망은 정부와 채권단이 GM의 일관된 분리매각요구를 받아들이든가 아니면 GM이 일괄인수를 받아들이든 가하는 큰 틀에서의 의견접근이 이루어지는가 아닌가에 따라 급속한 협상전개와 타결이 될 수도 있고 상당기간 지연될 수도 있다고 본다. 따라서 GM의 인수여부가 언제 불거질지 모르기 때문에 노동조합으로서도 해외매각반대의 방침에 걸맞는 구체적인 대응전략을 시급해 세워야 한다. GM과의 인수협상이 급진전되지 않는 한 대우자동차처리는 현재의 상태가 상당기간 유지되면서 장기화될 것이다. 산업은행을 중심으로 한 채권단의 출자전환으로 과도기적으로 공기업적인 성격을 갖는 전문경영인체제가 워크아웃확정이후에 대우자동차의 모습이다. 하지만 정부와 채권단의 정상화후 매각방침은 쉽게 변하지 않을 것이다.
참고문헌
1. 금융감독위원회. 1999.8.16. 대우 재무구조개선을 위한 특별약정체결.
2. 김기원. 1998. IMF 사태 이후 재벌의 구조조정. 경제와 사회. 한국산업사회학회 제40호.
3. 김우중. 세계는 넓고 할일은 많다. 박영사.
4. 나라경제. 이달의 초점 - 대우자동차 처리, 바람직한 방향은?. 해외매각이 최적의 해결책.
5. 신유근. 2001. 사회 중시 경영-기업과 사회. 도서출판 경문사.
6. 장상환. 1999. 대우그룹 구조조정의 방향. 경상대학교 경영경제연구소.
7. 장세진. 2002. 글로벌 경영. 박영사.

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