국내외 기업의 CEO(최고경영자) 양성사례 및 성공요인

목차

I. 서 론

II. 본 론
1. CEO(최고경영자)의 정의
2. 인적자산의 중요성
3. 승계프로그램 부재의 위험
4. 최고경영자의 영입과 양성에 대한 비교
5. 최고경영자의 자질 및 양성
6. 최고경영자 승계 프로그램
7. 다국적기업의 현지화를 위한 승계프로그램
8. 최고 경영자 선정방식
1) 왕위 계승 방식(Crown heir)
2) 경마 방식(Horse race)
3) 이사회 추천 방식
4) 헤드헌팅 방식
9. 승계프로그램의 기법과 성공요인

III. 결 론

참고문헌

본문내용

현재 CEO 역할을 수행하고 있다.
3) 이사회 추천 방식
이사회 추천 방식이란, 현직 CEO의 관여는 최소화되고 사외 이사가 중심이 되는 이사회에서 추천하는 1인의 후계자를 중심으로 후계자 선임을 진행하는 방식이다. 비교적 단기간 내에 후보자를 선정하여 진행하는 방식이므로, 충분한 내 외부 이해관계자의 동의를 얻기는 비교적 어렵다. 그리고 후임 선정과정에서 이사회의의도가 무엇인지에 대한 다양한 추측이 루머로 떠돌게 되기도 한다.
최근 국내 모 기업의 사례에서 보듯이, 좋은 경영 성과를 거두고 있던 최고 경영자가 이사회의 의도에 따라 연임에 실패하고 교체가 되면서 이런 저런 뒷이야기가 언론매체에 소개되고 있는 것을 보아도, 후임자 선정 과정에서 충분한 정보를 토대로 공정하고 투명하게 차기 CEO를 선정하는 노력이 중요함을 잘 알 수 있다.
이 방식의 대표적인 사례로는 제너럴 모터(General Motors)의 잭 스미스(Jack Smith)의경우를 예로 들 수 있겠다. 부진한 매출로 인해재정 위기가 발생함에 따라, 이사회가 주도하여 전임 CEO인 스템플(Robert Stempel)에 대해 압력을 행사하여 사임시키고 후임자로 스미스를 선정한 바 있다.
4) 헤드헌팅 방식
외부 헤드헌팅 방식은, 이사회 추천 방식과 마찬가지로 현직 CEO가 아니라 이사회가 주로 관여하여 외부에서 복수의 후보자를 물색하고 그 중에서 적임자를 선정하는 방식이다. 후보선정은 조직의 변화 방향 등을 고려하여 적합한 요건을 갖춘 사람을 우선적으로 발탁하게 된다. 그러나 당초 의도한 기준에 비추어 볼 때 완벽한 후보자를 찾기가 거의 불가능할 경우가 많기 때문에, 선발 기준(Criteria)은 때로 변경될 수도 있다.
코 닥 (Kodak)사 의 휘 트 모 어 (KayWhitmore)의 후임으로 선임된 피셔(GeorgeFisher)의 경우가 헤드헌팅 방식으로 선발된 경우이다. 전임 CEO인 휘트모어는 새로운 기회의 모색보다는 비용 절감에 치중하면서 이사회의 바램을 충족시키지 못하는 인물이었다. 따라서 당시 사외 이사였던 코카콜라사의 고이주에타가 주도하여 외부의 임원 리크루팅 회사를 통해, 외부인이면서 마케팅 배경을 갖춘 여러 명의 후보를 비밀리에 조사하게 되었다. 그러나, 결과적으로는 완벽한 조건을 갖춘 후보자를 찾는 데 실패하고 말았다. 이에 기술 환경의 변화에 대한강한 비전을 가지고 있던 당시 모토로라의 CEO였던 피셔를 새로운 CEO로 선정하게 되었다. 이후 피셔는 재직기간 동안 수렁에 빠졌던 코닥을 디지털이미지 사업분야의 선두 주자로 화려하게 재기시키는 성과를 거두었다.
9. 승계프로그램의 기법과 성공요인
승계프로그램은 시장의 환경과 기업의 필요를 정확히 인식하는 것부터 시작되어야 한다. 그 다음 내부인력에 대한 객관적인 평가를 통하여 승계후보자를 선별하고 그 후보자를 집중 육성해야 한다.
육성하는 방법으로는 내부 양성프로그램을 개발하여야 하는데 실행방법에는 다양한 기법이 활용될 수 있다. 그 중 최고경영자의 특성을 키우고 지금까지 이루어놓은 전통과 안정을 이어나가려면 코칭이 효과적일수 있다. 코칭은 포춘지선정 상위 500사에서는 이미 대부분 도입하고 있으며 비용대비 효과가 높은 방법으로 알려져 있다. CEO승계를 위한 코칭프로그램은 현직의 CEO가 CEO후보자를 정기적인 미팅을 통해서 평가, 목표설정 그리고 피드백 제공이라는 절차를 거쳐 이루어지는데 이런 코칭은 기존 CEO의 노하우를 후계자에게 전수할 수 있다는 점과 후계자를 빠른 시일내 변화시킬 수 있다는 장점이 있다. 또한, 코칭 기간을 통하여 후계자에 대한 사전검증이 가능하기도 하다.
코칭 기법을 활용한 승계프로그램이 성공하려면 다음과 같은 요인이 있다.
첫째, 최고경영자 또는 경영진이 관심을 가지고 적극 참여하여야 한다.
둘째, 사내의 비젼이 명확해야 한다. 명확한 비젼이 없다면 미래지향적이어야 할 후계자가 본인의 목표설정을 하는 것이 무의미 할 수 있다.
마지막으로 코칭에 참여하는 사람들의 성숙하며 열린 자세가 요구된다. 코칭은 적은 비용과 노력으로 가능해 보임에도 불구하고 국내에는 아직 보편화되지 않았다. 그 이유는 서로에게 솔직하고 객관적인 피드백을 주고받는 것에 익숙치 않은 문화 때문이다. 따라서 효과적인 코칭을 통한 승계프로그램의 성공을 원한다면 코칭에 참여하는 사람들이 상대방의 능력을 개발하고자 하는 의지를 가지고 서로에게 상처를 주지 않으며 조언에 성숙하게 반응하는 것이 필요하다.
III. 결 론
압축성장을 해온 국내기업은 앞으로도 상당 기간의 과도기를 거쳐야 할 것으로 예상된다. 그러기에 최고경영자의 더 큰 역할이 요구되는데 기업의 존속 및 지속적인 결과를 내기 위해서는 체계적인 승계프로그램 및 시스템은 옵션이 아닌 필수적인 사안이다.
승계방식은 기업의 규모 및 문화 와 환경에 맞는 맞춤식이어야 하겠다. 전면적인 체질개선이 시급하다면 외부영입이 적합할 수 있으며 기존전략을 승계하여 추진할 필요가 있다면 내부인력이 양성이 적합할 수 있다.
마지막으로 최고경영자를 양성하지 않으면 영입할 수 있는 풀 자체가 빈약하므로 장수할 기업을 생각한다면 승계계획을 인사전략의 한 부분으로 포함하여 이 시대에 걸 맞는 자질 및 능력을 갖춘 리더들을 양성해야 할 것이다.
가장 늦은 때가 가장 빠른 때란 격언에 따라 지금부터라도 승계플랜을 정착시키어 기업 내 후보자승계시의 불협화음 및 부작용을 줄이고 국제적인 경쟁력을 제고해나가야 하겠다.
참고문헌
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이정숙, 「나 자신을 브랜드로 만들어라」, 중앙M&B
조희영, 「경영학 원론」, 민영사
피터 드러커 등. 한근태 역. 변화의 리더십』. 서울 : 한국 경제 신문사, 2000.
김성호,우인호. 『삼성 초고속 성장의 원동력 이건희 개혁 10년』. 서울 : 김영사, 2004
삼성경제연구소. “격동기 사람이 경쟁력이다 ; 글로벌 인사 7대 트랜드”. 『CEO Information』 (제 460호), 2004.7.21
조선일보 칼럼, 2005. 8. 23 일자

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