[마케팅원론] 3M의 마케팅 전략 분석 ['A+레포트']

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목차

☺ 서론 (선정동기)

☺ 본론
1. 3M 기업개요
(1) 개관
(2) 3M Macts
(3) 사업조직
(4) 전 세계 네트워크
2. 경영이념
(1) 경영이념
(2) 기업문화
(3) 주요혁신 프로그램
3. 마케팅 현황
(1) 외부적 마케팅-그린마케팅
(2) 내부적 마케팅
1) 혁신의 정의
2) 혁신프로그램
3) 혁신을 지원하는 3가지 요인
4. 제품소개
(1) 분야별 제품소개
(2) 대표자적인 예: 포스트-잇
5. 포스트-잇에 대한 환경 분석
(1) SWOT
(2) 4P

☺ 결론
. 3M사의 문제점과 대안제시 및 개선방향

본문내용

3M이 광범위한 네트워크를 구축하고 있으나 자원 및 포트폴리오의 배분이 균등히 된 것은 아니다 대부분은 미국 및 주력 시장에 몰려있다. 앞서 말한 시장 다변화라는 것은 시장 개척의 의미도 담고 있지만 기존 네트워크 중에서 이전에 자원배분이 덜 되었던 지역에 대한 자원의 재 배분을 의미한다. 앞으로 시장잠재력이 있을 것으로 검증된 시장으로는 BRICs가 있다. 이중 중국에는 이미 상당한 진출이 이루어져있으나 앞으로의 가능성을 고려할 때 더욱더 투자가 필요하며, R,I인 러시아와 인도에 대한 자원 및 포트폴리오의 재구성, 재배분이 필요하다.
② 새로운 상품의 개발
수요의 안정적 확보와 관련하여 앞서 제기한 문제점에서 3M이 공급하는 상품들의 특성이 비교적 탄력적이다. 때문에 경기 변동에 따른 손실이 타 기업에 비해 크다. 그래서 비교적 비탄력적이면서 선도우위적인 제품의 개발이 요구된다.
문제점2) 혁신, 창의성이 구체화 되거나 실용화 되지 못하는 경우가 존재
개개인이 지닌 창의성이 구성원간의 커뮤니케이션과정에서 공유되지 못하거나 혹은 개인이 이를 실현하는 과정에서의 구조적, 심정적 제약으로 인해 이것이 실패하는 경우가 존재한다. 3M은 창의성이나 혁신을 도모하며 개개구성원들에게 이를 격려하나 막상 이를 실현하는 과정상의 제도 및 동기부여는 미흡 할 수 있다. 이에 대한 대안, 해결책이 필요하다.
대안제시
3M의 연구원에 대한 보상 제도는 지극히 보수적이다. 독창적인 아이디어 상품을 만든 연구원에게 금전적인 보상은 없다. 다만 아이디어가 회사에 기여한 정도에 따라 6단계로 나눠진 각종 상을 준다. 그 중 최고 영예는 ‘칼튼 소사이어티’라고 부르며, 3M 내부에서는 ‘노벨상 ’이라는 별명이 붙어있다. 연구개발담당(R&D)사장인 폴 겔러는 상을 받은 사람에게는 우선 승진의 특혜와 회사에 오랫동안 근무할 수 있는 기회가 주어진다며 이는 돈으로 환산할 수 없는 명예라고 설명한다. 이런 독특한 기업 문화 때문에 3M에는 10년 넘게 근무하고 있는 사람이 대부분이다. 몸값에 따라 이 회사, 저 회사로 옮겨 다니는 것을 능력으로 평가하는 미국 기업 사회에서 3M은 이단아로 불릴 정도다. 이는 3M 혁신에 대한 보상이 구성원에게 미흡 할 수도 있음을 의미한다. 때문에 창의적인 또는 혁신적 아이디어가 떠올라도 그 보상과 그의 고생(비용)을 비교 고려할 때 그 구체화, 실용화를 포기하거나 그만두는 결과가 발생할 수 도 있다. 이는 혁신에 대한 보상이 정신적 측면에서 뿐만이 아니라 경제적 및 다양한 측면에서 이루어져야함을 의미한다.
2) 개선방향
1. 재무적 성과 도출압력의 완화와 단기적 사고 방지
모든 기업들은 계속적으로 성장하길 원하고 더욱 높은 매출성과를 달성하기 원한다. 매출액의 신장은 기업성장에 관한 하나의 잣대로서의 역할을 하기 때문에 중요하다고 할 수 있지만 지속적인 일정 비율의 매출액 신장을 달성하기란 어렵다. 더군다나 과거와 달리 환경이 급변하고 미래가 불확실한 시대는 기업의 목표달성 가능성을 더욱 낮추고 있다.
3m에서 대표적 혁신제도로서 거론되는 30%룰은 직원들의 업무에 강력한 자극제, 촉진제로서의 역할을 하기도 하지만 단기적인 성과도출에 대한 압박감을 주는 부정적인 역할을 하기도 한다. 30%룰 달성에 실패한 사업부나 직원들은 승진과, 상여금에서 불이익을 받기때문에 책임자들은 장기적인 시야를 가지기보다 단기적인 시야와 단기적인 사고를 갖게 된다. 이를 방지하기 위해 기업은 단기성과에 대한 집착에서 벗어나 장기성과를 지향하는 투자 및 계획이 필요하다.
2. 작은 성과에 대한 지나친 자기 만족감 방지
3m의 장점중의 하나는 모든 직원들이 혁신가가 될 수 있다는 것이다. 혁신을 지원하는 분위기와 제도들로 인해 각 개인들의 창의성을 최대로 할 수 있었고 이를 바탕으로 조직의 지원과 개인의 노력이 상호작용 하여 수많은 신제품들이 등장하고 시장에서 성공할 수 있었다. 지속적인 혁신이 3m의 생존수단이기 때문에 직원은 하나의 성공에 만족하여 자기망상에 빠지거나 개발 성공 후 나타나는 안이함에 빠지는 것을 주의하고 계속적으로 성과를 내도록 해야 할 것이다. 회사는 개인에게 지속적인 달성목표를 제시하고 끊임없는 동기부여를 해야 한다.
3. 인재 유출 방지 및 적절한 조직 규모 유지를 위한 노력
3M은 타 기업과는 달리 개발을 위한 하나의 부서가 존재하는 것이 아니라 모든 직원들이 개발업무를 담당하는 것과 같기 때문에 이들의 유출은 회사 경쟁력에 많은 손실을 가져올 수 있다. 따라서 적절한 조직 규모를 유지함으로서 앞으로 발생 할지도 모르는 구조조정을 방지하는 것이 중요하다. 대학, 연구기관들과 연계하여 개발업무를 수행하는 방법등을 활용한다면 인원을 적절히 유지하면서도 R&D에 관한 원활한 업무 수행을 유지할 수 있을 것이다.
4. 시대보다 앞선 제품의 실용화 예방
해마다 신제품을 수 만 가지씩 쏟아내는 3m은 시대보다 앞선 기술 및 제품의 조기도입을 주의 하여야 한다. 아직 수익을 낼 수 있는 제품이 있음에도 불구하고 신제품을 도입하여 기존제품을 사장시키는 일이 없어야 한다. 이를 위해서는 제품 출시 전에 개발이 완료된 제품의 시기적절성을 검토하고 기존제품의 수명주기상의 단계를 파악하여 아직 성장단계에 있는 산업은 신제품이 나오더라도 이것을 대체시키면 안 될 것이다.
5. 경쟁력 상실제품의 신속한 퇴출과 실버산업에의 조속한 진입
3M의 앰블렘사업은 과거 높은 수익을 가져왔지만 현재는 수많은 경쟁자들의 등장과 기술의 보편화로 인해 수익성을 잃어가고 있다. 이 같은 사업은 그 시장에서 철수하는 것이 바람직하다. 3M은 수많은 제품을 보유하고 있는 만큼 제품수명주기상 성장기에 있는 사업도 많고 쇠퇴기에 진입하였거나 많은 경쟁자로 인해 수익성을 잃은 사업 또한 많다. 이처럼 성장가능성이 낮은 사업은 빨리 철수시키고 여기에 투입되던 자원을 실버산업과 같은 새로운 분야에 투입하여야 한다. 현재 3M은 맥너니라는 최초의 외부 최고경영자를 임용 하였는다. 그는 현재 회사 전체 매출의 22%를 차지하는 의료용품 부문을 40%까지 확 대 한다는 방침을 세우고 실버산업에의 투자를 강화하고 있다.

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경영,   마케팅,   전략,   3M,   기업