도요타 생산방식과 응용사례

소개글

도요타 생산방식과 응용사례에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 서론

2. 본론
1) 도요타 생산방식의 개요
2) 도요타 방식의 근본 목적
3) 기본적사고
4) 도요타 생산방식의 주요내용
- 간반시스템
- 무재고와 JIT
- 불량품의 제거
- 준비 및 교체시기의 단축
- 다기능 작업자의 소인화
- 협력적, 우호적 관계
- 개선활동
5) 도요타 시스템의 전제조건
6) 도요타시스템의 응용 : NUMMI
- NUMMI 생산방식의 의의와 성격
7) NUMMI 와 도요타 생산방식의 차이
- 사회적 맥락에 대한 참여
- 표준화의 강조
- 권한의 위양

3. 결론

본문내용

과대학(MIT)의 국제 자동차산업 연구 프로그램(International Motor Vehicle Program: IMVP)에 의해 제시된 개념으로서, 도요다 방식을 보다 일반적인 흐름으로 확대해석 ‘포드의 대량생산주의를 대체하는 새로운 혁신적 생산방식’ 하여 모든 자동차업체가 받아들여야 할 흐름으로 간주하고 있음을 알 수 있다.
2) 도요다 방식의 근본 목적
기업의 목표가 수익의 증대인 만큼, 어떤 기업에서 어떤 생산방식을 택하던지 궁극적으로 목표로 하는 것은 기업이익의 증대일 것이다. 그러한 목표를 달성하기 위하여 도요다 생산방식에서는 \'원가절감\'을 근본적 목표로 하고 있다. 이 경우 원가절감을 생산성 향상이라고 바꾸어 말할 수 있다. 그러한 근본 목표를 달성하기 위해 생산에서 불필요한 요소(예를 들면 과잉재고나 과다한 인력 등)를 철저히 제거하고자 한다.
그런데 여기에서 언급되는 원가의 개념은 일반적인 것보다 매우 광범위한 것이다. 도요다 방식에서 원가는 이익을 산출하기 위하여 매출액에서 공제해야 하는 과거, 현재, 미래의 모든 현금지출을 뜻한다. 그것에는 제조원가 뿐 아니라 판매비, 일반관리비, 자본비용까지도 포함된다.
원가절감은 무엇을 통하여 이루어져야 하는가라는 질문에 대하여 도요다 방식은\'낭비의 제거\'를 제시한다. 즉 도요다 방식은 원가절감의 방법인 동시에 그것과 동일한 차원에서 낭비의 제거를 근본목적으로 하고 있다. 생산현장에서 1차적인 낭비는 과잉생산 요소가 존재함으로써 발생한다. 즉, 과다한 인력, 설비, 재고가 1차적 낭비의 원인이 된다. 과잉 인력 때문에 대기해야 하는 시간에도 생산이 이루어짐으로써 작업이 너무 빨리 진행되어 과잉생산의 낭비가 발생하는데, 이것이 2차적 낭비로서 불필요한 재고발생의 원인이 된다. 과잉재고를 이동시키거나 축적시키는 데 인력과 비용이 지출되면서 3차적 낭비인 과잉재고의 낭비가 발생한다. 과잉재고의 발생에 따라 창고건설, 창고까지의 운반작업자 채용, 창고관리 인력고용, 재고에서 발생한 결함에 대한 수리비용, 재고관리인력 등이 필요하게 되고 이는 4차적 낭비라고 볼 수 있다. 이러한 1차-4차까지의 낭비는 간접경비, 일반관리비 등의 비용을 증대시켜 원가를 상승시키는 원인이 된다. 이러한 낭비를 제거하려면 가장 1차적 낭비에서 핵심인 과다한 인력을 감소시키는 것이 필요하게 된다. 그로써 2,3,4차적인 낭비와 과잉생산을 줄일 수 있게 되는 것이다. 즉, 과잉생산을 억제하기 위해 모든 공정에서 제품을 판매속도에 맞추어 만들어 가는 것이 도요다 생산방식의 핵심인 것이다.
3) 기본적 사고
도요다 생산방식의 기본적 사고에 해당하는 것으로는 지속적 개선, 자동화, JIT철학, 5번의 why 를 제시할 수 있다. 먼저 지속적개선은, 낭비의 제거 및 원가절감이나 품질개선 등의 노력을 일시적으로 행하는 것이 아니라 계속적으로 수행하여 그러한 노력의 축적과 활용을 통해 더 나은 결과를 추구하는 것이다. 이 개념은 ‘카이젠(kaizen)’이라는 일본어로서 대표되고 있다. 즉, 개선 노력은 어느 생산방식이던지 추구하지만, 도요다에서는 그것의 계속적 측면과 장기적 축적의 측면이 강조되고 있다.
도요다 생산방식에서 말하는 \'자동화\'는 일반적인 의미의 그것과는 다르다. ‘동’자에 \'사람 인(人)’변이 붙어 있는 것()으로, 이것이 의미하는 바는 불량상태를 자동적으로 감시하거나 관리하는 메카니즘이다. 즉, 불량품이 선행공정에서 후속공정으로 흘러들어가 후속공정을 혼란시키는 일이 없도록 만드는 것이다.
JIT철학은 도요다 생산방식의 가장 근본이 되는 사고라고 말할수 있다. 이것은 앞에서 언급한 \'팔리는 물건을 팔리는 때에 팔리는양만큼 만든다\'는 사고방식의 연장선상에 있으며, 생산공정의 측면에서 필요한 제품을, 필요한 시기에, 필요한 양만큼 생산한다는 의미이다. 기본이 되는 사고방식으로서 제시한 것 중 자동화와 JIT철학은 도요다 생산방식의 두 기둥이 되는 개념이다.
5번의 why 반복은 생산에 대한 도요다 생산방식의 기본자세를 잘 보여주고 있다. 한 작업자가 문제에 봉착했을 때, 그 원인이 무엇인가를 다섯 번 생각해 봄으로써 문제의 부차적 원인 뿐 아니라 근본적 원인을 발견하여 고쳐 나가려는 자세를 의미한다.
4) 도요다 생산방식의 주요내용
도요다 생산방식의 내용에 대해서는 많은 연구가 있어 왔는데, 여기에서는 공통적으로 언급되고 있는 것을 나름대로 정리해 보려 한다. 앞에서 언급된 바와 같이 도요다 생산방식의 두 기둥은 JIT철학과 자동화이며 그 시스템을 움직이는 도구는 간반(kanban)시스템으로 언급되고 있다. 또한 협의의 도요다 생산방식은 간반시스템과 무재고(zero inventory) 시스템을 의미한다. 그러나 도요다 생산방식은 이러한 실제적 기법들 이상을 포함하는 것이다. 그리고, 도요다 생산방식은 주문에 기초한 생산(order-based production), 재고를 제거한 생산(non-stock production), 생산의 흐름(flow operation)을 중요시하는데, 이러한 내용은 아래에서 자세히 언급될 것이다. 이하에서는 도요다 생산방식의 요소로서 자주 제시되는 개념들을 정리하여 본다.
-간반시스템
간반은 도요다생산방식을 실현하기 위한 도구로, 보통 직사각형의 비닐 커버안에 들어 있는 카드를 의미한다. 간반은 ‘인수간반’과 ‘생산지시간반’의 두 가지로 구분된다. 인수간반은 후속공정이 선행공정에서 인수해야 할 제품이나 부품 등의 종류와 수량을 명시하고(따라서 두 공정간에 순환한다) 생산지시 간반은 선행공정이 생산해야 할 제품 및 부품의 종류와 양을 표시하는 것이다. 생산지시 간반은 ‘제조간반’이나 ‘생산간반’이라고도 불리운다.
인수간반과 생산지시 간반 외에 ‘외주간반’이 있다. 이것은 부품이나 재료를 공급자(협력업자 혹은 하청업자 등)로부터 인수할 때 사용하며, 공급자에게 부품공급을 요구하는 지시내용을 담고 있다. 외주간반은 그 성격상 인수간반의 일종이라고 볼 수 있다.
도요다 생산방식은 소로트(lot)생산을 지향하기 때문에 공급자는 매일 빈번하게 운반, 납품하는 것이 요구된다. 그래서 간반상에 납품횟수가 정확히 명시되는 것이 필

키워드

도요타 생산방식,   도요타 응용사례,   도요타 사례,   도요타 응용,   도요타 벤치마킹,   도요타 NUMMI,   간반시스템,   도요타 생산방식 사례