해외기업의 국내로의 직접투자 사례

소개글

해외기업의 국내로의 직접투자 사례에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 본론

1. 해외기업의 국내로의 직접투자 성공 사례 : 볼보그룹코리아 1) 한국 진출 현황
2) 최고의 인재와 기술력
3) 삼성중공업과의 협상
4) 전략적 고려 사항에 따른 인수
5) 한국, 생산 및 자원의 기지
6) 볼보그룹코리아의 한국진출 성공요인
2. 해외기업의 국내로의 직접투자 실패사례 : 까르푸(다국적 유통기업)
1) HRM(인적자원관리)
2) 소비자 기호 분석에 소홀
3) 본사 위주의 경영 시스템
4) 시사점


Ⅲ. 결론

Ⅳ. 참고문헌

본문내용

는 등의 파격적인 인사제도를 도입했다. 인사상 남녀차별을 없애고 국내 할인점 최초로 여성 점장을 탄생시키기도 했다. 그러나 실력위주의 인사제도로 효과를 보기에는 까르푸의 인사제도에는 문제가 많이 있었다.
까르푸는 한국 진출 초기에 프랑스인 점장제도를 고집하여 프랑스인 점장과 한국인 직원들과의 커뮤니케이션이 원활히 이루어지지 않았고, 법인장, 지점장 모두가 프랑스인이여서 한국 시장 환경에 대해 이해할 수 있는 전문가가 하나도 없었다. 까르푸는 99년이 되서야 한국인 점장을 채용하여 점포의 대부분을 한국인 지점장으로 교체하고 50여명의 임원도 절반 이상을 한국인으로 바꾸었다.
하지만 까르푸 부장 초봉이 이마트 과장 연봉과 비슷한 수준일 정도의 낮은 급여수준과 2000년에 채용한 6명의 외부 영입 임원들이 1년도 안 돼 빠져나가는 등 인사관리의 문제가 발생하였다. 게다가 ‘글로벌 까르푸 프로젝트’에 따라 2001년 이후 국내 법인의 유통 전문가들을 중국 등 제3국 법인에 파견하였다. 이러한 인사관리로 인해 한국 까르푸에는 한국 사정에 밝은 유통전문가가 없었고 유통 베테랑을 앞세운 경쟁사들을 추월하기가 불가능 했다.
(2) 직원들과의 잦은 충돌
까르푸는 경영진과 직원들 사이에 충돌이 빈번하게 발생했다. 까르푸는 매년 부당해고, 부당전보, 임금체불 등 각종 노동법 위반을 이유로 직원들로부터 구제신청, 진정, 고소고발을 당했다. 2002년에는 36일 파업, 2003년에는 70일 파업 등 매년 노동쟁의가 끊이지 않았고, 노동환경이 개선되지 않아 직원들의 파업, 1인 시위 등이 지속되었다. 2003년 6월에는 부천 중동점에서 노사 대립으로 까르푸가 직장 폐쇄 조 치까지 내린바 있다. 2005년에는 직장 내 성희롱 사건으로 노조가 까르푸를 상대로 국가인권위에 진정서를 제출하기에 이르렀다.
까르푸는 내부 직원들과의 갈등뿐만 아니라 직원 채용에서부터 많은 물의를 일으켰다. 2005년 8월, 전주점을 개점할 때 모든 직원을 지역주민을 우선 채용하겠다고 약속하고 지역사회와 함께하는 까르푸의 이미지를 전달하기 위해 노력했다. 하지만 채용설명회에서 채용인원의 90%가 본사 소속이 아닌 용역업에 소속으로 밝혀져 지역주민과 전주시로부터 거센 항의를 받으며 기업이미지를 실추시켰다. 정규직 직원을 일방적으로 파견직으로 전환하거나 비정규직 근로자에게 무임금 오버타임 근무를 강요했다고 노조의 근무개선 요구에 귀 기울이지 않고 사소한 이유로 직원을 부당해고 하면서 경영진과 직원과의 갈등은 극에 달했다.
이렇게 자주 갈등이 발생한 원인은 까르푸의 핵심 전략인 제품의 가격경쟁력을 확보하기 위해 인건비를 무리하게 줄여야 했고, 또한 한국 노동시장의 특성에 대해 잘 알지 못하는 외국인 임원들과 직원과의 커뮤니케이션이 원활히 이루어지지 않았기 때문이다. 직원들과의 갈등이 매스컴에서 자주 보도되면서 소비자들로 하여금 ‘까르푸는 한국을 잘 모르는 외국기업’이라는 부정적인 인식을 낳게 하였다.
2) 소비자 기호 분석에 소홀
까르푸와 거래해 온 한 중소기업 사장은 “까르푸는 좋은 위치에 진열해 주는 것에도 돈을 달라고 했다”며 \"그게 자기들의 방식이라고 말했다″고 전했다. 외국계 할인점들이 왜 실패했는지 보여주는 단적인 예이다. 1996년 프랑스계 까르푸와 네덜란드계 마크로가 한국시장에 진출할 때만 해도 한국 시장은 곧 다국적 유통 기업의 잔치판이 될 것처럼 보였다. 그러나 이들은 ‘자기 방식’을 밀어붙이는 오만으로 실패를 자초했다.
외국계 유통업체는 적은 투자로 매장을 크게 만들어 한꺼번에 많이 팔아야 한다는 생각에 사로잡혔다. 상품도 소품종 대형 포장에 매달렸고, 매장 인테리어도 창고형에 높이가 5~6미터까지 올라가는 팔레트에 상품을 쌓아두었다. 이마트 같은 한국 유통업체들은 라면 한 박스를 다섯 개 묶음으로 나누는 새로운 방식으로 만들어 내면서 ‘값도 싸지만 없는 게 없다’는 인식을 심어 나갔다. 환한 조명에 키 높이 선반에서 물건을 고르도록 했다.
다양하고 싱싱한 생식품도 토종기업의 경쟁력이었다. 월마트가 일부 미국 매장에서 아예 생식품을 포기한 것에서도 알 수 있듯, 값싼 냉동식품을 다량으로 들여놓으며 역시 가격 경쟁력에만 매달린 외국계는 대항하기 어려웠다.
3) 본사 위주의 경영 시스템
한국을 등지게 된 까르푸는 우선 한국 시장진출 내내 한국인 경영자를 중용하지 않았다. 이로 인해 외국인 임원과 한국인 평직원 사이의 조직 융화에 실패했다는 분석이다.
사장부터 말단 직원까지 혼연일체가 된다하더라도 시장에서 기선을 잡을까 말까한 국내 할인점 시장에서 핵심 임직원들의 생각이 결국 따로 놀았다는 얘기다.
특히 한국처럼 빠르게 변하는 소비자 기호를 외국계 할인점이 따라잡지 못했다는 분석도 나오고 있다. 소비자 트렌드의 작은 변화 하나에 민감해야 하는 유통업의 특성을 이들 외국계 할인점이 미세하게 살피지 못했다는 지적이다. 특히 까르푸는 세부적인 사항까지 프랑스 본사로부터 결재를 다시 받아야 하는 상황이었기 때문에 스피드 경영을 모토로 하고 있는 한국계 할인점을 따라잡기에는 역부족이었다는 분석이다. 유통업계 관계자는 “한국처럼 소비자들이 까다로운 곳도 없는데 까르푸는 이를 간과한 것이 가장 큰 실수”라며 “그만큼 국내 유통업체들의 실력이 세계적임을 입증하는 것”이라고 말했다.
4) 시사점
유통업 성패 현지화가 좌우한다.
다국적 기업의 성공전략 1호는 역시 현지화이다.
진출한 국가 소비자와 시장을 정확히 이해하고 이에 맞춘 유연한 대처와 변신은 필수적이다. 세계 2위 유통업체인 까르푸가 1조 4000억원을 투자하고도 결국 한국에서 떠나기로 결정한 것도 현지화에 실패한 것이 가장 큰 이유다. 반면 영국계 유통업체인 테스코는 현지화 전략을 적절히 구사하는 기업으로 손꼽힌다.
테스코의 태국 법인인 테스코 로터스도 철저한 현지화 전력으로 성공한 사례이다. 테스코 로터스는 현재 태국 내 대형 할인점 규모 점포 55개 등 총 226개 매장을 운영하면서 지난해 매출 21억 달러를 기록해 태국 유통업계 1위를 달리고 있다. 우선 테스코는 98년 태국 CP그룹에서 인수한 토종 유통업체 로터스의 사명을 그대로 유지해

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