경영혁신 도요타의 인사관리 분석

목차

1. 도요타 소개

2. 채용관리

3. 인사고과

4. 보상관리

5. 교육훈련

6. 복리후생

7. 노사관계

8. 모티베이션

9. 시 사 점

본문내용

도요타는 상대방과 점수 내기를 하는 컴퓨터 게임처럼 일하는 분위기가 조성돼 있다.” 고 밝히고 있다. 자기도 모르게 곁에 있는 작업자와 경쟁을 한다는 것이다. 심지어 정규직 노동자들이 임시직 노동자들에게 경쟁의식을 느끼기도 한다.
도요타의 생산현장에는 문제가 발생했을 때 작업자가 자주적으로 라인을 멈출 수 있는 권한이 있다. 이는 문제 해결을 위한 작업자의 의무이기도 하다. 하지만 라인을 멈추면 자연히 주변의 따가운 시선을 느끼지 않을 수 없다(라인이 멈춘 시간만큼 생산이 지연되고, 생산지연은 그날의 잔업으로 이어진다). 또 표준 시간 내에 작업을 완료하지 못한 작업자는 동료 작업자에게 인정받지 못하는 분위기가 강하다.
인간은 누구나 자존심과 경쟁심을 갖고 있다. 동타의 생산현장은 이러한 인간의 본성을 교묘하게 이용한다고 볼 수 있다. 인간의 본성까지 생산성과 연계하는 경영 능력이 뛰어나다는 것이다.
이하라는 또 도요타 생산현장에 특유의 ‘코드’가 있다고 주장한다. 이러한 코드가 경영진의 의도를 반영한 것임에도 불구하고, 작업자들 사이에선 ‘현장의 룰’로 인식하고 있다는 것이다. 따라서 모두가 공유한 도요타 특유의 코드를 맞추지 않거나 못하는 작업자는 전체 작업자(관리자가 아닌)의 반감을 사게 된다. ‘일탈자’라는 낙인까지 찍힌다고 한다. 모든 작업자들은 이러한 일탈자로 낙인찍히는 것에 대해 공포감을 느끼고 있다. 한편으로는 서로가 코드를 공유해 안심할 뿐 아니라 나아가 쾌감마저 느낀다고 한다.
도요타의 시스템은 결국 작업자를 교묘하게 속여 높은 생산성을 달성하게 하는 시스템일까? 아니면 작업자 전원이 경영에 참가하는 인간 중심의 경영일까? 다분히 보는 시각에 따라 달라질 수 있다. 생산성 향상은 제조업체에 최상의 목표다. 그런 점에서 본다면 도요타의 전원참가형 경영은 작업자 스스로 노동 강도를 높이면서도 이에 따른 불만이나 피해 의식을 제거한 적절한 시스템인 것만은 틀림없다.
9. 시 사 점
요즘 사회발전과 욕구수준의 상승, 세계화와 경영선진화 및 경쟁력강화 압력, 기술고도화와 정보화, 사회다원화와 이해관계자의 다양화로 인해 인적자원관리의 중요성이 매우 높아지고 있다.
불황기에는 기업들이 경영에 어려움을 겪기 마련이다. 진정한 일류 기업은 위기 상황에서도 잘 견뎌낼 수 있는 강한 핵심 역량을 갖고 있는 기업일 것이다. 지난 10여 년간 일본 경제의 장기 불황 속에서도 뛰어난 경쟁력으로 약진을 거듭하며 ‘불황에 강한 기업’이라 불리 울 만큼 글로벌 초우량 기업으로 떠오를 회사가 바로 도요타이다. 도요타는 벤치마킹 대상이 되고, 경영 대학과 연구소의 연구대상이 된지 오래지만, 여러 가지로 수수께끼에 휩싸인 회사이다. 한때 1980년대 후반 도요타의 경영방식을 완벽히 터득했으며 이제는 더 이상 배울 것이 없다고 선언했던 포드가 오늘날 경영난에 봉착한 사실을 보면, 도요타의 경영 방식이 얼마나 이론적으론 배우기 쉽지만, 실제적으로 적용하기 어려운지 알 수 있을 것이다. 도요타의 경영방식은 결국 도요타가 원하는 인재와 학습 조직, 문화와 경영진의 리더십이 갖추어지지 않으면 이룰 수 없을 것이다.
미국의 한 자동차 업계 전문 주간지 발표에 따르면, 금년 상반기 판매 실적으로 볼 때 도요타가 포드를 제치고 GM에 이어 세계 제 2위의 자동차 기업으로 부상한 것으로 나타났다. 도요타가 강한 이유에는 여러 가지가 있을 수 있다. 예컨대, 우수한 제품력, 세계 최고의 제조 생산성이 그 대표적인 성공 요인이라 할 수 있다. 그러나 이러한 도요타의 경쟁력을 뒷받침하는 근본적인 동인을 꼽는다면, 다른 무엇보다도 구성원들의 끊임없는 혁신 노력과 일에 대한 열정을 이끌어 내는 인적 자원 관리 역량에 있다 하겠다.
이와 관련한 도요타 인사의 가장 주목할 만 한 점은 사람의 지혜를 최대한 이끌어 낸다는 것이다. 종업원 개개인이 회사나 관리자가 시키는 대로 또는 기존에 정해진 관행에 따라 단순하게 몸을 움직여 일하는 것이 아니라 머리를 쓰고 지혜를 발휘해서 일하게 한다는 것이다. 이를 위해서 도요타는 종업원 개개인이 지혜를 발휘하게 하는 환경, 생각하게 하는 환경을 만드는 데 역점을 두고 있다.
또한 도요타는 노사관계를 서로의 신뢰를 밑바탕으로 안정적으로 하였고 그로 인해 남아도는 노조비로 종업원들을 위한 복지에 신경을 쓰게 되었다. 게다가 도요타는 고령자들을 재고용함으로서 자원의 활용을 극대화 하고 노동력 부족 문제를 해소했다. 노사 간의 대립이 심하여 쓸데없이 많은 노조비가 소비되고 고령화 사회가 되어가지만 회사원들의 정년이 점점 앞당겨져 고령자들의 노동력 낭비 문제가 심각한 우리나라와 비교해 보면 아주 다름을 알 수 있었다. 이것이 바로 도요타의 성공 요인이 되지 않았을까.
도요타는 서구식 경영 방식의 도입에 있어서 어느 기업보다 적극적인 회사이다. 그러나 무조건적인 모방은 절대 하지 않는다. 남의 것을 단순 모방해서는 절대 일류가 될 수 없기 때문이다. 우리나라도 다른 기업의 인적자원관리 방식을 무조건 모방할 것이 아니라 그 것을 참고하여 우리 기업에 맞게 수정, 보완하여 도입해야 할 것이다. 그렇게 한다면 직원들의 사기 충족과 최대한의 능력을 끌어내어 기업성장에 많은 이바지를 할 수 있을 것이다.
<참고 자료>
www.toyota.co.kr
cafe.daum.net/toyotahighclass
www.kaida.co.kr
www.seri.org
news.mk.co.kr
news.hankooki.com
도요타, 초일류를 만드는 조직문화 - 정일구, 시대의창, 2007
도요타 초일류 경영 - 정일구, 시대의 창, 2006
도요타 방식 - 제프리 라이커, 가산출판사, 2004
도요타 생산방식 - 오노 다이이치, 미래사, 2004
도요타에서 배우는 핵심인재경영 - 카타야마 오사무, 무한, 2004
도요타 벤치마킹 - 와키마츠 요시히토, 동양문고. 2003
위기를 기회로 바꿔라. - 매경이코노미 글로벌비즈니스 팀, 매일경제신문사, 2003
도요타 인간경영 - 와카마츠 요시히토, 일송미디어, 2003
도요타 최강경영 - 시바타 마사하루, 가네다 히데하루, 일송미디어. 2001

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