워커힐 호텔의 인사관리

목차

1. 워커힐 호텔 소개

2. 워커힐 호텔 채용관리

3. 워커힐 호텔 인사고과

4. 워커힐 호텔 보상관리

5. 워커힐 호텔 방출관리

6. 워커힐 호텔 노사관리

7. 워커힐 호텔 교육훈련

8. 워커힐 호텔 복리후생

9. 워커힐 호텔 인사관리 결론

본문내용

거 워커힐 호텔은 업적평가와 역량평가를 평균해서 고과를 시행했었다. 그러나 이 두 가지 평가요소로는 효율적인 고과결과를 내놓을 수 없었다. 그래서 개발된 것이 attitude 평가이다. attitude 평가는 직무역량에 따른 평가로 각기 다른 직무의 형태를 반영해 그에 따른 평가를 하는 것이다. 이는 워커힐 호텔의 산업적 특성을 반영한 고과 요소라 할 수 있다. 이러한 평가 요소를 바탕으로 워커힐 호텔에서는 다면평가와 목표관리법(MBO) 균형성과표(BSC)에 의한 고과를 시행한다. 여기서 특이할만한 것은 KPI (key performance indicator)업적평가 또는 KPI목표관리법이다. 이것은 개인의 성과가 회사의 성과에 미치는 영향을 가시적으로 알 수 있도록 하는 시스템으로 기업의 성과에 따라 부문별, 개인별로 집중하고 달성해야 할 목표량을 제시해 주기 때문에 개인의 성과에 대한 집중력을 더욱 높여준다. 이는 결국 피평가자가 창출한 서비스로 인해 스스로의 부가가치를 얼마나 높이며 회사에 기여했는가를 평가하게 된다. 고과 후 워커힐 호텔의 승진관리는 하급자에 대해서는 연공승진을 상급자에 대해서는 능력승진을 적용한다.
워커힐 호텔의 임금제도는 연봉제와 호봉제로 나뉜다. 연봉제는 보통 비조합원들에게 해당되며, 호봉제는 조합원들에게 해당된다. 임금체계는 연공급과 직능급의 두 가지를 절충하여 사용하고 있다. 한 가지 제도만 시행하는 것보다 유연하고 효율적인 임금제라고 할 수 있다. 또한 임금인상은 노조 합의 하에서 이루어지며, 인상 시기는 동종업체와 비슷한 시기이며, 비교적 임금인상을 주도하는 편이다. 워커힐 호텔에서는 또한 집단성과급을 지급하고 있다. 기본급의 20%내외에서 지급하며 평가기준은 서비스업종일 경우 매출액으로, 관리직 부서일 경우 실적으로 나누어진다. 상여금지급도 하고 있는데 상여금은 기본급여와 함께 포함되는 평균적인 급여인 일반상여금과 비정기적여부, 경영성과, 개인성과의 조건에 만족하는 특별상여금의 두 가지로 나누어 볼 수 있다.
워커힐 호텔은 서비스를 주업으로 하기에 종업원의 건강관리와 심리적 안정감을 위해 특별히 복리후생에 신경을 많이 썼다. 종업원의 신체적, 정신적 안정감은 곧 호텔의 이미지를 결정하기 때문이다. 이를 위해서 정기적인 건강검진과 직원 야유회, 그리고 오락실, 직원 휴게실, 헬스장, 사내 동아리활동 지원을 하고 있었다.
워커힐 호텔에서의 방출관리는 윤리경영이라는 기업이념으로 징계해고, 정리해고와 같은 비인간적 종류의 처사는 거의 이루어지지 않았고, 장기 근속자에 대한 금전적 보상과 대우를 하고 있었다. 이를 통해서 직원들은 직장에 대한 주인의식과 안정감을 가지고, 긍정적인 이익을 창출을 했고, 워커힐 호텔은 지속적인 윤리경영을 할 수 있었다.
워커힐 호텔에서는 세큐리티 분야와 스타일리스트 하우스키핑, 스튜어딩, 스파 &락커 정리에서 아웃소싱을 도입했다. 호텔의 아웃소싱은 호텔의 핵심활동인 고객에게 최고급 서비스를 제공할 수 있도록 도움을 주지만 한편으로는 아웃소싱으로 인한 고객의 불만이 발생하거나 보상 등의 문제 발생할 때 책임의 소재가 분명치 않을 뿐 아니라 아웃소싱을 이용할 경우 과다한 비용이 발생할 가능성이 있다. 아웃소싱으로 최대한의 이익과 최소한의 비용을 내기 위하여 호텔이 보유하고 있는 핵심역량 기술이 무엇인지 평가하여 어떤 것을 아웃소싱대상으로 삼을 것인지 파악하여야 한다.
또한, 워커힐 호텔은 ‘함께하는 윤리경영 앞서가는 투명경영’ 이라는 구호를 내걸고 윤리경영실천으로 영구, 존속 발전하는 기업이 되겠다는 의지를 표명하며, 공정하고 투명한 경영실천을 약속하고 있다. 이러한 점에서 다른 기업과는 차별화된 윤리경영의 슬로건을 내걸고 윤리위원회, 윤리사무국, 윤리상담센터를 운영하여 올바른 경영을 위해 노력하고 있다.
워커힐 노동조합은 가입범위를 유니온숍제도 그리고 조합비를 체크오프제도를 사용하여 회사 내에서 조합의 위치를 공고히 하고 있다. 이는 회사에서 단체협상이나 임금협상 시 노동조합의 힘이 그만큼 커진다는 의미이다. 그 외에도 노사협의회를 구성 매년 3회 운영하고 있어 근로자의 복지와 상호 이해를 증진시키기 위해 끊임없는 노력을 보이고 있다. 만약 쟁의가 일어날 시에는 긴급조정이라는 방법을 써서 최대한 빠른 시일 내에 노사간 협의가 이루어질 수 있도록 노력하고 있는 것을 볼 수 있다. 이렇게 노사관계를 중요시 하는 것은 호텔의 특수한 경우라고 볼 수 있다. 호텔은 다른 업종과는 달리 인적 서비스를 제공하는 업종이기 때문에 회사 내의 어떤 부분에서든지 불만이 생긴다면 호텔 서비스의 질이 틀려지고 이는 매출과도 직결되기 때문에 종업원의 대우를 최우선으로 하고 있는 것을 볼 수 있다.
워커힐 호텔은 서비스 업종이니만큼 인적자원관리에 힘을 기울여야 기업의 효율성을 극대화시킬 수 있다. 그러나 이것은 서비스 업종에만 국한된 이야기가 아니다. 기업들이 인적자원관리에 대해서 소홀히 한다면 그것만큼 기업의 이익에 부정적인 영향을 미치는 요인은 없을 것이다. 과거에 비해 현대의 경영에서는 인적자원관리를 빼놓을 수가 없다. 기업을 움직이는 것은 결국 사람이라는 데에 거의 모든 사람들이 동의하고 있기 때문이다. 기업을 움직이는 것은 사람이다. 그리고 그 사람을 움직이게 하는 것도 결국 사람이다. 인적자원관리는 사람이 사람을 움직이게 하는 방법, 사람이 기업을 움직이게 하는 방법을 가장 효율적으로 알려줄 수 있는 기업의 관리체계인 것이다. 그러므로 인적자원관리는 기업의 특성에 맞게 계속적으로 개발하고 진화시켜 나가야 할 것이다.
<참고 자료>
www.walkerhill.co.kr
www.hotelrestaurant.co.kr
www.newsis.com
www.fnnews.com
도시의 창, 고급호텔 - 발레리 줄레조 외, 양지윤 역, 후마니타스, 2007
호텔경영론 - 김근종, 대왕사, 2006
호텔관광인적자원관리 - 김대권, 백산출판사, 2005
호텔인사관리론 - 이순구, 대왕사, 2004
호텔인적자원관리론 - 신강현, 형설출판사, 2003
호텔 종사원의 교육훈련이 그 성과에 미치는 영향에 관한 연구 - 조상만, 2000

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