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소개글

[HRD 부서][인적자원개발 부서]HRD(인적자원개발)부서의 필요성, HRD(인적자원개발)부서의 역할, HRD(인적자원개발)부서의 담당자 역할, HRD(인적자원개발)부서의 문제점, HRD(인적자원개발)부서의 사업화 전략에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 개요

Ⅱ. HRD(인적자원개발)부서의 필요성

Ⅲ. HRD(인적자원개발)부서의 역할

Ⅳ. HRD(인적자원개발)부서의 담당자 역할
1. HRD담당자의 전문적 개발 필요성
2. HRD담당자의 역할과 역량
1) HRD담당자 3가지 역할
2) U. S. Civil Service Commission의 연구에서는 5가지의 HRD담당자들의 역할
3) T&D(Training and Development) 인력의 4가지 역할
4) 11가지의 핵심 역량을 확인
5) ASPA(the American Society for Personnel Administration)는 T&D의 4가지 역할

Ⅴ. HRD(인적자원개발)부서의 문제점

Ⅵ. HRD(인적자원개발)부서의 사업화 전략
1. HRD부서가 분사돼서 독립채산제로 전환되기 위해서는 우선 고객개념을 분명히 설정할 필요가 있다
2. 재원 확보에 대한 투명한 전략이 수립될 필요가 있다
3. 차별화된 경쟁교육상품 개발을 통한 시장선점 전략을 들 수 있다
4. 진입장벽의 구축전략을 들 수 있다
5. 전략적 제휴와 합병을 통한 시너지 효과 창출 전략을 들 수 있다

참고문헌

본문내용

보다 저렴한 가격으로 고품질의 교육 서비스를 보다 저렴한 가격으로 경쟁력 있는 타기관이나 업체로부터 제공받을 수 있는 환경이 얼마든지 가능해지고 있기 때문이다.
Ⅵ. HRD(인적자원개발)부서의 사업화 전략
1. HRD부서가 분사돼서 독립채산제로 전환되기 위해서는 우선 고객개념을 분명히 설정할 필요가 있다
고객개념의 명료화는 교육사업 영역군을 전략적 미리 선정하는 노력이며, 이를 통해 핵심집중 공략대상을 결정하는 일이다. 우선 당장 아쉬우니까 여기저기서 불러대면 다 할 수 있다고 승낙한다면 상품의 품질확보가 어려울 뿐만 아니라 종국에는 분사된 교육사업의 색깔이 차별화되지 않는 관계로 결정적인 위기가 왔을 때 이를 극복할 수 있는 대안모색이 쉽지 않을 것이다. 초점 고객집단의 선정과 이들의 잠재된 요구를 지속적으로 발굴, 이에 부응하는 상품과 서비스 전략이 동반돼야 할 것이다. 앉아서 고객이 오기를 기다리는 「손님맞이 영업방식」에서 고객을 찾아 밑바닥을 훑는 「투망식 영업전략」이 필요하다. 상품의 차별적 가치와 주 고객대상을 전략적으로 선택, 집중적으로 마케팅전략을 펼치는 「쏘나기 영업 전략」이 필요하다. 특정 고객을 전략적으로 선택, 집중적으로 공략하는 핵심역량 중심의 사업화 전략은 문어발식 다각화, 양위주의 확대팽창 전략에 대한 자성적 대응전략이며, 이를 위해서는 내부적으로 현재 보유하고 있는 자체 역량에 대한 객관적이고도 냉철한 해명작업이 필요하다.
2. 재원 확보에 대한 투명한 전략이 수립될 필요가 있다
안정된 재원의 확보가 전제되지 않는 한 상품과 상품을 생산서비스하는 담당자의 품질 경쟁력 확보를 위한 재투자는 불가능하다는 사실을 새삼 재고해보아야 할 것이다. 표적 고객집단을 대상으로 차별화된 상품전달을 통해 확보될 수 있는 재원, 교육문제 진단 및 컨설팅 서비스와 소프트적 정보제공 서비스 제공을 통해 확보될 수 있는 재원 등, 신규투자대비 회수될 수 있는 수익성을 철저하게 究明하는 작업이 필요하다. 기존 대기업의 分擔金 납부방식을 통한 안정적 재원확보 전략은 설득력을 상실하고 있다. 또한 분담금이 회원제 정보 서비스료 부담제로 전환된다고 할지라도 고객사 입장에서 차별적인 가치 창출에 도움이 안 된다고 판단되면 동일 그룹산하라고 할지라도 옛정에 바탕을 둔 감정적 호소로는 설득력을 얻을 수 없다.
3. 차별화된 경쟁교육상품 개발을 통한 시장선점 전략을 들 수 있다
회사를 설립하면서 사업의 타당성과 수익성을 철저하게 분석하듯이 HRD부서의 독립영리법인화는 어떤 부문을 공략하면 일정한 수익성을 확보할 수 있을 것인지를 전략적으로 선택, 남과 다른 차별화된 경쟁력을 확보할 수 있어야 한다. 고품질의 교육상품을 보다 저렴한 가격으로 신속하게 서비스할 수 있는 내부적인 역량확보가 관건이다. 우선 당장 급하니까 이것 저건 다할 수 있다는 백화점식, 문어발식 사업전개보다는 자사만이 해낼 수 있는 특수 전문영역을 발굴, 지속적으로 경쟁력을 제고시키는 방안은 어떠한 사업영역에도 그대로 적용되는 말이라고 볼 수 있다. 상식적인 애기이지만 수익성이 확보되지 않는 한 조직의 존립은 불가능하다. 구체적으로 어떤 상품을 어떻게 판매함으로써 어느 정도의 수익을 산출할 수 있을 것인지를 사전에 철저하게 조사분석해서 사업전략을 수립해야 할 것이다.
4. 진입장벽의 구축전략을 들 수 있다
차별화된 경쟁교육상품으로 시장을 선점하면 경쟁사의 시장진입을 사전에 자연스럽게 봉쇄할 수 있는 기능을 발휘할 수 있다. 일단 경쟁업체에 대한 진입장벽이 구축되면 일정기간 안정된 환경 속에서 일정기간 동안 안정된 수익을 보장 받을 수 있다. 문제는 신규교육상품이 시장 점유율이 높아지는 그 순간부터 차기 상품개발에 착수함으로써 교육상품의 생명주기를 지속시키고 분사화된 HRD 부서의 경쟁력을 유지할 수 있다. 인텔의 앤드류 그로브 회장은 기존의 모든 경영방식경쟁방식 등을 이루던 영향력 사이에 새로운 균형이 등장하는 시점을 전략적 변곡점이라고 표현하고, 이 시점에서 전혀 다른 사고와 방식으로 시장변화를 예견, 이에 대한 공격적인 대응전략 수립 및 실천에 실패하면 이를 다시 복구하는데 필요한 엄청난 기회손실을 감수해야 한다고 지적한 바 있다. 교육사업 기회도 경영환경 변화의 이면, 예컨대 파도를 일으키는 바람의 속성을 분명하게 파악하고 이에 대한 근원적인 대응방안을 강구하지 않는 한 파도에 휩쓸려 공멸하는 결과를 초래할 수 있을 것이다.
5. 전략적 제휴와 합병을 통한 시너지 효과 창출 전략을 들 수 있다
雨後竹筍처럼 등장하는 산업교육 컨설팅 업체들의 간판은 IMF 이후 거의 절반 이하로 막을 내리는 「自然 구조조정」의 과정을 겪고 있다. 동일 또는 유사업종 간에 한정된 국내시장을 놓고 치열한 수주경쟁을 벌이다 보면 상품과 서비스 품질이 차별화되지 않는 상태에서는 가격인하를 통한 流血競爭을 할 수 밖에 없다. 경제 각 분야에서 구조조정의 칼이 효력을 발휘하고 있는 것과 마찬가지로 국내 산업교육계에도 업체와 기능, 그리고 인력측면의 대대적인 구조조정을 통한 생존차원의 전략수립에 많은 노력을 기울여야 할 것이다. 「分社가 萬事」는 아니다. 분사되기 이전에 분사와 동시에 이미 분사되었거나 분사를 추진하는 회사와의 전략적 제휴를 통한 시너지 효과 창출방안을 함께 모색해보는 것도 의미 있는 일이 될 것이다.
참고문헌
▷ 강무섭(2000), 국가 인적자원 개발 체제의 필요성과 방향, 인적자원개발담당, 부총리 : 역할과 법적 지위, 한국교육행정학회 제114차 학술대회 자료집
▷ 교육부(2000), 국가인적자원개발정책 추진 현황
▷ 김은환(2001), 인적자원개발을 위한 긴급과제, CEO Information, 삼성경제연구소
▷ 노용진·김동배·김동우(2002), 기업 내 인적자원개발 실태와 정책과제, 한국 노동연구원
▷ 박세일(2001), 21세기 인적자원 개발정책의 기본방향 - 신혁신체제(new innovation system) 구축을 향하여, 미간행 논문
▷ 안승준(2001), 인적자원개발을 위한 직업교육과 기업의 연계, 제7차 KRIVET HRD 정책 포럼, 지식강국 건설을 위한 국가 인적자원개발, 한국직업능력개발원

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HRD,   인적자원개발,   인적자원,   HRD부서,   인적자원개발부서