하워드 슐츠(Howard Schultz)

소개글

하워드 슐츠(Howard Schultz)에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 제3의 공간

Ⅱ. 하워드 슐츠 소개

Ⅲ. 에스프레소 리더십

Ⅳ. 프라프치노 리더십

Ⅴ. 소르베토 리더십

Ⅵ. 하워드 슐츠의 리더십은.

본문내용

의 과정들을 높은 수준으로 회복하기 위해 하워드 슐츠가 직접 제작한 영상을 시청했다. 영상의 내용은 에스프레소 샷, 스팀 밀크와 같이 커피를 만들 때 알아야 하는 가장 기본적 지식을 담고 있었다. 그리고 그날 저녁, 직원들은 커피의 순수한 진실에 대해 처음부터 공부해나갔다.
“2008년, 다시 스타벅스의 CEO가 되었을 때, 나는 다시금 모든 사람들이 스타벅스와 사랑에 빠지길 간절히 바랐다. 오직 그 한 가지 바람으로 엄청난 타격을 예상하면서도 미국 전역의 매장을 일제히 닫기로 결심한 것이다. 나는 두려움을 떨쳐냈다. 커피의 맛을 보다 완벽하게 향상시키는 것도 물론 중요하지만 그 보다 더 중요한 것은 고객들을 향한 스타벅스 파트너들의 열정과 헌신을 회복하는 일이라고 굳게 믿어다. 그렇다면 거대한 전진을 위한 잠시의 후퇴쯤은 두려워할 일이 아니었다.”
-하워드 슐츠-
미국의 에스프레소 엑설런스 트레이닝은 다른 나라에서도 자발적인 동참으로 이어졌다. 아시아의 경우, 일본, 중국, 싱가포르 등 10개국 1600여 매장에서 총 2만 8000여 명의 바리스타들을 교육했다. 한국에서는 3월 23일 오전 6시부터 9시까지 30개 도시, 233개 전 매장에서 올바른 에스프레소 추출법과 고객 서비스를 재점검 하는 시간을 가졌다.
물론 결과적으로 스타벅스는 600만 달러에 달하는 손실을 보았다. 어떤 비평가들은 하워드 슐츠 스스로가 실패를 자인함으로써 스타벅스 브랜드의 명성을 영원히 훼손시켰다는 등의 가혹한 논평을 서슴지 않았다. 그러나 하워드 슐츠의 선택은 틀리지 않았다. 매장을 닫았던 그날 이후 부과 몇 주가 지나지 않아 스타벅스의 커피 맛에 대한 평가가 수직 상승했고 매출은 상승했다. 진심이 통한 것이다.
5) 스타벅스 문화를 유지하기 위한 하워드 슐츠의 노력
우리는 대부분 바쁘긴 하지만 규율이 없는 삶을 살아간다. 우리는 계속 늘어나는 해야 ‘할 일’ 리스트를 가지고서, 하고, 하고, 하고, 또 더 하면서 도약의 계기를 만들려고 노력한다. 그리고 그게 성공하는 경우는 드물다. 그러나 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 사람들은 ‘할 일’ 리스트만큼이나 ‘그만둘 일’ 리스트도 많이 활용했다. 그들은 탁월하게 규율을 보이며 관계없는 온갖 종류의 걸림돌을 정리했다.
하워드 슐츠는 모든 경영진이 직원들에게 스톡옵션이나 의료보험 혜택 같은 보상을 줄 수 있는 건 아니지만, 모든 비즈니스 리더들은 직원 개개인을 항상 보호하고 배려하여 열정과 창의력을 불러일으켜줄 수 있다고 믿었다. 따라서 하워드 슐츠는 자신뿐만 아니라 다른 경영진들과 함께 스타벅스 고유의 기업문화를 지키기 위한 시스템을 만들게 되었다.
사명선언서를 보면, 스타벅스 경영진은 “훌륭한 근무환경을 제공하고, 서로를 존중하며 존엄성으로 대한다.” 라고 스스로 선언하고 있다. 회사의 사명이 나타내듯이, 스타벅스의 경영진은 리더들이 실제로 회사가 신봉하는 살아 있는 가치임을 공고히 하기 위해 내부적인 장치를 구축해두었다. 모든 파트너들은 정책이나 절차, 경영진의 행동이 스타벅스의 약속에서 벗어난다고 느낄 때 사명실천위원회에 문제점을 제기할 수 있다.
일례로 입양부모에 대한 유급휴가 인정문제가 제기된 적이 있다. 사명실천위원회가 3주 동안 이 문제를 논의한 끝에, 스타벅스 경영진은 이들에게 2주간의 유급휴가를 주기로 결정했다. 자신의 직원들이 고객의 기대를 충족시키고 넘어서길 원한다면, 경영진도 마찬가지로 직원의 편에 서서 그들의 관심사에 적극적으로 응답해주고, 그들의 기대를 넘어서야만 한다는 것이 스타벅스의 정신 중 하나이다.
“스타벅스는 인간적인 회사에요. 그것은 달라요. 사명선언서와 그 취지, 그건 종이에 적힌 것 이상의 의미가 있습니다. 정말로 일을 하는 방식, 성과를 내는 방식 그 자체를 뜻하는 것입니다. 스타벅스의 가장 큰 줄기는 커피 못지않게 사람도 중요하다는 것이지요.”
- 폴 윌리엄스(한때 스타벅스의 파트너였으나 현재는 스타벅스 컨설턴트)
경영진이 직원을 존중으로 대하는 모습은 직원이 서로를 존중하고 감동적인 경험을 제공하는 모습으로 이어진다. 직원을 존중으로 대하는 리더는 직원들도 동료에게 똑같이 대할 수 있는 귀감이 된다.
“매장에서 일할 땐 모두 한 가족 같았습니다. 정말 특별한 경험이었지요. 경영진이 우리에게 준 것을, 우리는 서로에게 주었어요.”
- 존 무어(전 스타벅스 파트너, 브랜드 오톱시 마케팅의 창립자)
Ⅴ.소르베토 리더십
회사에 CEO라는 중책을 맞은 사람에게 무엇보다 필요한 것은 솔직한 피드백일 것이다.
그 혹은 그의 회사가 진행해 나가는 방향이 잘못 되었을때 말단 회사원 조차 지적할수 있는 분위기를 조성하는것 그것이야 말로 짐 콜린스의 저서 「좋은 기업을 넘어…위대한 기업으로」에서 말한 보통의 수익을 내고 어느 정도의 명성이 있는 기업이 더 위대한 기업으로 성장할 수 있는 방법일 것이다.
“냉혹한 사실을 직시하라, 그러나 믿음은 잃지 말라(스톡데일 패러독스)”
이것은 좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로 도약하기 위해서는 현실의 어두운 상황과 사람들의 목소리를 파악하고 실패로 이끌 수 있는 원인이 되는 부분은 과감히 잘라버리고 기업의 처음 비전과 목표대로 실행해야 한다고 말한다. 그렇게 위해 전제 되는 조건이 바로 소신있게 모두가 아니오 할때 ‘예’할 수 있는 그런 사람이고 또한 그런 사람을 만들어 내는 환경 일 것이다. 그리고 그 피드백은 비단 사내에 국한 되지 않고 궁극적으로는 상품의 구매자인 소비자와의 상호작용 속에서 회사는 Great 해질 수 있다.
하지만 이러한 분위기에서 끝난다면 또한 그저 Good한 기업에 머무를수밖에 없다. 이 다음단계로 필요한 것은 의견을 수용하고 냉철히 판단하여 버릴것은 버리고 고집부릴 것은 단호하게 결단 내리는 리더로서의 자질. 그것을 갖춘 사람이 바로 하워드 슐츠 그리고 그의 리더십은 스타벅스의 역사가 증언한다.
경제 불황과 함께 이윤이 감소하고 주가는 폭락하고 고객들도 점차 스타벅스를 떠나고 있던 시기. 그리고 외부에서는 ‘스타벅스는 이제 망했다’, ‘차라리 스타벅스를 팔아버리는 게 낫지 않겠냐’는 우려의 소리가 들리던 그 시점이 스타벅스CEO 하워드

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