문화경영은 무엇이며 왜 중요하고 어떻게 실천할 수 있는지 실천사례분석 후 공통점 찾기

소개글

문화경영은 무엇이며 왜 중요하고 어떻게 실천할 수 있는지 실천사례분석 후 공통점 찾기에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 문화경영의 정의
2. 문화경영 관리과정 및 중요성
3. 문화경영 관리조직
4. 문화경영의 실천
5. 문화경영의 실천 사례 분석
1) 듀폰의 문화경영 실천 사례
2) 휴렛패카드의 문화경영 사례
3) 웰치 회장의 문화경영 사례
4) 3M의 문화경영 사례
5) Federal Express의 문화경영 사례
6) IBM의 문화경영 사례
6. 문화경영의 실천 사례의 공통점
7. 결론
참고문헌

본문내용

고객 및 구성원간의 신뢰(trust)도 높아지고 구성원들의 에너지도 한 방향으로 집중되어 기업의 경쟁력이 높아지게 된다. 초일류 기업들처럼 기업구성원들이 핵심가치를 공유하는 범위가 넓을 경우, 우리는 이러한 기업은 강한 문화(strong culture)를 보유하고 있다고 한다. 그러나 강한 문화는 특정 기업이 처해 있는 상황(비전 및 전략)과 적합성이 있을 경우에만 순기능적으로 작동한다. 즉 비전, 전략 및 문화가 잘 정렬되어 있을 때 기업은 가장 잘 기능한다. 이제까지 우리나라 기업들은 타율·수동·모방·순응 등으로 표현되는 보수·안정적인 강한 문화를 보유하고 있었다. 그러나 글로벌화, 디지털화 및 네트워크화의 진전에 따라 앞으로는 자율·능동·창의·도전 등으로 표현되는 혁신·진취적인 문화로의 전환이 필요하다. 이러한 필요성에서 우리나라 기업들은 최근 몇 년간 다양한 변신노력을 경영혁신 차원에서 기우려 왔다. 그러나 아직도 단편적이고 임기응변적이며 미봉책에 불과한 혁신에 머무르고 있는 것이 현실이다. 이제 핵심가치(core values)를 중심으로 한 근본적인 혁신을 통해 강한 기업문화를 하루 빨리 정립해야 한다. 이것이 기업의 경쟁력을 제고하는 지름길이다. 기업문화는 새 천년에도 중요하고, 경영의 기본은 새 천년에도 변함이 없다. 1982년 피터스와 워터만은 <초우량기업의 조건>이라는 책을 통해 그 당시까지 성공적인 경영을 해온 기업의 특성을 분석하여 제시한 바 있다. 그 책에서 피터스와 워터만은 기본으로 돌아가라(Back to basics)고 했다. 여기에서 기본은 가치중심경영(MBV: managing by values)이며, 가치의 내용은 인간존중, 혁신추구, 고객만족이다. 20여년이 지난 지금에 와서 새 천년을 준비하면서 미래의 기업문화는 어떠해야 하는가를 분석해 보아도 역시 미래학자들의 해답은 기본으로 돌아가라는 것이다. 21세기에 우리들이 정립해야 할 기업문화도 과거에 성공한 기업들의 기업문화와 근본적으로 큰 차이가 없다. 인간존중 경영이 먼저고, 이를 통해 제품과 서비스의 질을 높이는 혁신추구의 경영이 요구되며, 결과적으로 고객만족을 창출하는 경영이 요구된다. 그럼에도 우리는 경영에 다른 왕도가 있는 것처럼 잘못 믿고 있다. 왕도를 찾느라 시간과 에너지를 낭비하고 있다. 그러나 학문에 왕도가 없는 것처럼 경영에도 왕도는 없다. 기본이 존재할 뿐이다. 글로벌 디지털 네트워크가 핵심이 되는 미래의 경제시스템속에서 고객은 단순한 소비자가 아니다. 고객의 힘은 막강하다. 고객이 디자이너이며 공급자이고 유통업자이다. 고객에 의해 구조조정이 되고 고객에 의해 해고가 이루어지며 고객에 의해 급여인상이나 급여삭감도 이루어진다. 한마디로 말해 고객에 의해 기업경영의 모든 것이 좌우될 수 있다. 따라서 미래에는 고객을 존중하는 경영을 하지 않을 수 없다. 지금처럼 거짓으로 고객을 위하는 체하는 기업은 고객들에 의해서 퇴출될 수밖에 없다. 진정으로 고객을 중심으로 한 경영이 요구되고 있다. 모든 구성원들이 정말로 고객을 존중하는 마음을 갖고 행동해야 한다. 가치를 창출하는 고객만족 경영은 인간존중 경영에 의해서 가능하다. 고객이 경제의 중심이 되고 지식근로자가 요구되는 글로벌 디지털 네트워크 사회에서 인간존중 경영은 더욱 중요하다. 종업원 만족을 위한 인간존중 경영이 이루어질 때 그들은 팔과 다리만을 움직여 일하지 않고 머리를 쓰게될 것이다. 즉 종업원들이 창의적이고 혁신적이며 능동적으로 일하게 될 것이다. GE의 잭 웰치 회장이 지적하듯이 대다수의 경영자들은 종업원들의 팔과 다리만 활용하지 그들의 머리를 활용하지 못하고 있다(로버트 슬레이터, 강석진외 역, 1999). 이러한 경영자가 많이 있는 기업의 경우 지식이 가치창출의 원천이 되는 미래사회에서 생존하기 어려울 것이다. 따라서 우리 나라 기업의 경영자들은 종업원들을 고객과 함께 참여시키고 함께 학습하는 경영을 하여 그들의 머리를 활용하고, 참여경영을 통한 지식경영의 활성화도 기해야 한다. 이와 같이 악세사리나 장식품으로서 인간존중이 아니라 진정한 인간존중이 현장에서 실천되도록 해야 한다. 이때 우리 나라 기업의 종업원들이 창의·혁신적인 지식근로자로 거듭날 수 있을 것이다.
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