레노버(lenovo) 기업분석 - 시장점유율, 성쟁배경, 경쟁력, 환경분석, IBM 인수 및 효과, 한국진출, 과제

소개글

레노버(lenovo) 기업분석 - 시장점유율, 성쟁배경, 경쟁력, 환경분석, IBM 인수 및 효과, 한국진출, 과제 에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론 ·································1

Ⅱ. 기업소개 ······························1
　1. 레노버(lenovo) 소개
　2. 연혁
　3. 경영자 소개 및 경영이념
　4. 제품소개

Ⅲ. 규모 및 시장점유율 ·························5
　1. 레노버의 규모
　2. 시장점유율

Ⅳ. 성장배경 및 경쟁력 ·························7
　1. 성장배경
　2. 경쟁력

Ⅴ. 환경분석 (SWOT 분석 및 4p 전략) ·················10
　1. SWOT분석
　2. 4p 전략

Ⅵ. IBM 인수 및 효과 ·························13
　1. IBM 인수과정
　2. 인수 후 효과

Ⅶ. 한국 진출 ····························15
　1. 한국시장 판매전략
　2. 한국시장 성공사례
　3. 한국시장이 대응할 방안
　4. 시사점

Ⅷ. 과제 ······························19

Ⅸ. 결론 ·······························20
* 참고자료 (21)

본문내용

end)가 1세대 제품인 롄샹식 한자카 드(한자 입력 시스템)를 출시했다. 당시 이런 한자시스템 R&D 능력을 갖춘 조직 은 연구소 밖에 없었다. 그때만 해도 외국 회사들은 중국 시장에 별로 관심이 없 었던 까닭에 한자시스템을 개발하지 않았고 연구소들은 개발력은 있지만 개발성과 를 상품화할 능력이 없었다. 설립된 지 얼마 되지 않은 레노버가 이 점에 착안하 고 회사 규모가 작았음에도 불구하고 전문 인력을 배치해 구매, 생산, 판매와 서비 스를 담당하도록 했다. 얼마 되지 않아 롄샹 한자카드는 한자시스템의 주류 제품 으로 자리 잡았다.
· 1986~1987년 중국의 컴퓨터 판매시장 경쟁이 치열한 상황에서 레노버는 AST 컴퓨터 판매를 대행하면서 롄샹 한자카드를 패키징, 컴퓨터에 중문 처리능력을 접 목했다. 이에 따라 레노버의 제품이 불티나게 팔렸고 여기에 힘입어 자체 판매루 트를 구축할 수 있었다. 이때 레노버는 외제 컴퓨터 판매로 굉장한 수익을 올리고 있음에도 자체 컴퓨터 개발 계획을 세웠다. 자체 브랜드 컴퓨터를 연구, 제작, 생 산하겠다는 일념으로 레노버는 해외 발전전략을 세우기 시작했다. 이는 수출지향 형과 산업화의 병행 전략이다. 즉 중국에서 주로 무역을 하는 회사가 해외로 진출 해 산업을 발전시킨다는 것이다. 레노버는 이 계획을 ‘해외 발전 3단계’라 명명했 다.
① 해외에 무역형 회사를 설립해 자금을 축적하고 시장을 파악하는 한편 개발 돌 파구를 찾는다.
② 연구, 생산, 판매를 아우르는 기술/가공/무역 일원화의 다국적 회사를 설립한 다.
③ 이를 바탕으로 규모를 키운다.
· 1988년 레노버는 홍콩의 두 회사와 협력해 홍콩레노버컴퓨터회사를 설립했다. 해 외 발전 3단계의 첫 걸음을 내디딘 것이다. 이어 1989년 레노버는 두 번째 단계 즉 기술, 가공, 무역 일원화를 추진하기 시작했다. 또 1989년에 레노버는 중국 기 업 소유권을 개혁하기위해 중국 기업 최초로 스톡옵션제도를 도입하였다. 여기서 ‘스톡옵션제도’란 기업이 자사 종업원에게 특별한 조건과 방법으로 자사 주식을 분 양·소유하게 하는 제도 이다.
· 1993년에는 중국 기업 최초로 종업원 지주제를 도입하였다. 여기서 ‘종업원 지주 제’란 기업에서 임직원에게 일정 수량의 자사 주식을 매입하여 나중에 임의대로 처분할 수 있도록 한 것이다.
· 1994년에는 홍콩 증권거래소 상장에 성공했고 4년 후 자체 브랜드 PC 100만대 를 생산해냈다. 이때 레노버는 전 세계에 자회사 21곳을 두고 중국에 대형 공장을 설립했으며 미국의 실리콘밸리와 중국의 선전에 연구센터를 설립한 대형 하이테크 기업으로 부상했다.
2) 메커니즘 전환
1984년 레노버는 상급 기관인 중국과학원에서 의사결정권, 인사권과 재무권을 가졌고 계획경제에서 시장경제로 전환했다. 1994년 레노버는 창조적으로 직원 주식보유제도를 수립하고 주식 35%를 직원에게 분배, 2000년에 이를 지분으로 전환시켰다. 그리고 기업 경영 메커니즘 전환 후 레노버는 특유의 관리 이념을 완비하기 시작했다.
① 덕망과 열정을 두루 갖춘 관리층을 구축했다.
② 전략을 확정해 기업의 비전, 목표와 발전노선을 모든 직원에게 확실히 알렸다. ③ 끊임없이 인재를 확보해서 후계자 양성을 추진했다.
3) 기술 혁신
레노버는 무역/가공/기술의 발전방향을 확정했다. 즉 대규모 판매, 즉 무역을 통해 시장개발, 물류 운영, 자금 관리, 판매망 구축과 A/S 등 여러 가지 기업관리의 기본 기능을 갖춘 후 이를 바탕으로 대규모 제조 즉 ‘가공’ 능력을 형성했다. 그런 후, ‘무역’과 ‘가공’을 충분히 결합시켜 기술이 상품화되도록 함으로써 기술 혁신을 이끌었다. 작은 기업으로 시작했던 레노버는 바로 이런 전략으로 경쟁이 극심한 IT시장에서 살아 남았을 뿐 아니라 100억위안의 대기업으로 성장한 것이다.
4) 우수한 가격 대비 성능으로 시장 점유율 확보
품질은 레노버의 생명이다. 레노버는 제품의 우수한 가격 대비 성능으로 점차 시장 점유율을 확보했다.
1996년 레노버는 인텔사와 동시에 최신형 펜티엄 프로세서를 출시했다. 우수한 가격 대비 성능의 중국산 펜티엄 시리즈 컴퓨터를 시의 적절하게 출시해 세계 선진 기술을 가장 빠른 시간, 최저 가격으로 중국 소비자들에게 공급한 것이다. 세계 선진 기술과 같은 속도를 유지하는 한편 레노버 경영층은 시장분석을 통해 1년 내에 자체 제품의 가격을 세 번이나 대폭 인하해 당해 연도 컴퓨터 판매 규모가 100% 증가했다.
5) 응용, 서비스, 정보화
컴퓨터 시장의 동질화 추세가 갈수록 뚜렷해지자 레노버는 시장부의 중심을 ‘기술과 제품’에서 ‘응용과 서비스’로 바꾸기 시작했다. 레노버는 580개의 수리부, 2500여명의 서비스 엔지니어를 보유하고 서비스 콜센터를 구축해 기본적으로 신속/전문화된 IT 서비스망을 구축했다.
6) PC종가 IBM의 인수
레노버의 성장배경에 젤 영향을 미친것은 미국의 컴퓨터기업인 IBM의 PC사업부를 인수한 것이다. 레노버는 ‘New World, New Thinking\'의 경영철학에 맞게 ‘made in china‘ 이미지에서 벗어나 글로벌 조직과 브랜드 파워의 필요성을 느껴 유명한 미국의 컴퓨터기업인 IBM의 PC사업부를 인수했다. 이후 레노버는 연간 약 130억 달러의 매출을 기록하며 PC업체 세계 3위로, 계속해서 빠른 속도로 성장하는 기업이 되었다. 이에대한 자세한 내용은 본론인 Ⅳ. IBM 인수 및 효과에서 자세하게 살펴 볼 것이다.
7) 올림픽 스폰서
레노버는 2004년에 5000만 달러가 넘는 거액을 내고 중국 기업으로서는 처음 국제올림픽위원회(IOC)와 스폰서 계약을 체결했다. 레노버는 버스 정류장과 올림픽공원으로 가는 대로 주변 등 요지에 1000개가 넘는 옥외광고판을 내걸었고, 이층버스 65대를 포함해 레노버의 광고판으로 도배를 한 500대의 시내버스도 시내를 돌아 다녔다. 또, 이탈리아 토리노에서 열리는 2006년 동계 올림픽과 2008년 중국에서 열리는 베이징 올림픽 자금을 지원했다. 이러한 주요 스포츠 마케팅을 통해 레노버는 전세계에 레노버 브랜드를 소개하는데 많은 도움이

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