Meeting the Challenge of Organizational Achievement

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Meeting the Challenge of Organizational Achievement에 대한 보고서 자료입니다.

목차

휴먼서비스 관리 기능: (Human Service Management Functions):
조직 전망(A Systems Perspective)
1. 환경조정(Managing the Enviroment)
2. 설계 기획(Planning Design)
3. 조직이론(Organizational Theory)
4. 조직 설계(Organization Design)
5. 인적자원개발(Human Resource Development)
6. 슈퍼비전(Supervision)
7. 재정관리(Financial Management)
8. 정보조직(Information Systems)
9. 프로그램 평가(Program Evaluation)
10. 리더십과 조직의 변화(Leadership and Organizational Change)
리더십을 통한 전체 통합(Putting It All Together through Leadership)
경영자의 성장과 회복(Growth and Renewal for the Manager)
팀 개발(Team Development)
계속되는 조직의 성장 확신(Ensuring the Ongoing Growth of the Organization)
1. 조직적 삶의 순환(Organizational Life Cycles)
2. 고용자세 설문(Employee Attitude Surveys)
3. 관리 감사(The Management Audit)
4. 문화적 능력 사정(Cultural Competence Assessment)
5. 조직 학습(The Learning Organazation)
관리의 변화(Transitioning to Management)
경영의 수월성 욕구(The Need for Managerial Excellence)

본문내용

인 휴먼서비스의 환경 안에서 변화는 끊임없이 계속되고, 리더는 조직 안에서 변화 중개인으로써 중요한 역할을 한다. 게다가 리더는 다른 직원 심지어 라인 레벨의 변화 중개인으로 기능 해야만 한다. 경우에 따라서는 컨설턴트는 변화과정을 원조하기 위해 가치 있는 전문적 지식을 제공할 수 있다. 계획된 변화는, 리더로써 지휘되며, 저 계급 직원들 또는 컨설턴트는 그 조직이 최대한으로 효과적으로 환경에 반응하는 것을 유지하도록 돕는다. 우리는 최근 마지막으로 휴먼서비스 관리 안에서의 리더십의 중요성을 볼 것이고, 그리고 나서 계속되는 변화와 발전 안에서 개별, 집단 조직의 구체적인 방법을 검토할 것이다.
Planning
Leadership
Monitoring
Evaluation
Desiging
Staffing
Supervising
Budgeting
Figure 12-1
리더십을 통한 전체 통합(Putting It All Together through Leadership)
독립적이고 상호작용 하는 요소의 휴먼서비스 경영 조직은 12-1모델에서 설명된다. 리더십은 분명 해야만 하고 중앙에서 모든 조직의 하위조직들을 통합하는 힘을 가진다. 조직의 핵심이 되는 도전과 특히 매니저와 리더가 그 기능들을 정렬하기 위해 성취하거나 유지하는 것을 설명한다. Laborist와 Rosansky(1997, pp.170-175)에 따르면, 리더십은 정렬(alignment)의 “glue”이다. 이전 장(Chapter)에서 우리가 제안했던 top-level 리더십은 기본이다. 하지만 리더십은 많은 개인들로써 조직을 통한다는 것도 동등하게 기본이 된다. 리더는 각 하위조직이 잘 기능하고 하위조직이 잘 연계되거나 기능이 조화를 이루도록 확실하게 하는 것이 필요하다.
예를 들어, 잘 계획된 전략계획은 만약 전략을 실행하기 위한 잘 계획된 프로그램이 없다면 쓸모가 없을 것이다. 잘 디자인된 프로그램은 outcome-based의 정보조직이 활동과 결과를 따르지 않았다면 모니터 될 수 없을 것이다. 만약 직원이 서비스 전달 모델을 수행하기 위해 훈련되지 않았다면, 좋은 결과는 있을 수 없다. 만약 자금이 high-priority의 활동에 할당되지 않았다면, 실패나 냉소의 결과를 나을 것이다. 만약 팀웍이 설명되었으나 직원들이 개인적인 수행에만 기초하여 보상되어졌다면 팀웍은 일어나지 않을 것이다. 만약 효과적인 평가조직이 사용되지 않았다면, 매니저와 다른 직원들은 무엇을 성취했느냐에 대한 질문에 대답할 수 없을 것이다: 클라이언트와 지역사회 문제가 해결되었는지 와 전략들이 성공적이었는지. 만약 결과보다 과정에 규범보다 동기에 주의를 기울였다면 조직은 침체될 것이다.
리더는 성공을 확신하기 위해서 모든 하위조직과 조직의 기후와 일하는 삶의 질에 변함없는 주의를 기울이는 것이 필요하다. 게다가 첫 번째로, 좋은 경영은 좋은 경영조직을 포함한다. 리더십은 조직의 목적, 비전과 가치, 일정한 변화가 필요하다는 것을 관리하기 위해 유기적으로 연관되어야 한다. 지금부터는 조직의 수월성이 개인과 집단, 조직의 레벨에서 성취되고 유지될 수 있는 방법을 살펴볼 것이다.
경영자의 성장과 회복(Growth and Renewal for the Manager)
휴먼서비스 워커들은 경영하기 위해 이 책에서 강조된 기술을 개발해야 한다. 게다가, 어떤 연구들은 휴먼서비스 관리자의 부분으로 구체적인 기술이 필요하다는 것을 설명했다. 예를 들어, Menefee 와Thompson
(1994)는 사회복지에서 매니저의 역할이 다양하고 기술적이고 인간사이에 일어나는 기술의 다수가 요구된다고 했다. 기술의 일부분은 의사소통, 직원 감독, 기간의 경계, 전략적인 계획, 임파워링, 직원개발, 팀 구성과 모임관리에서 중요하고 자주 사용되어 진다.
시카고 지역의 사회복지 관리자는 유사한 연구에서 37가지 관리기술을 설명했다(Hoefer, 1993). 9가지 관리기술은 공통의 entry-, middle-, top-level 관리이며 집단 역동성과 리더십, 갈등중재, 기관의 identifying, 구두 또는 쓴 의사소통, 전문성, 클라이언트의 위임, 의사결정이 중요하다고 생각되어진다(Hoefer, 1993)고 설명했다.
이 연구에서 요소들을 확인하기 위해 정신 건강 팀은(mental health teams) 그들의 리더를 원했다(Corrigan, Garman, Lam & Leary, 1998), 중요한 기술은 팀의 목표와 그들의 성취를 위한 개인적인 역할의 필요성을 분명하게 하는 능력과 “책임을 생각하고 적당한 의사결정을 하는 것”(p.120), 변화하는 리더십 기술, 효과적인 전달 이슈의 관리와 직원개발에 주의를 말한다.
경영지식과 기술은 이 책과 다른 연구에서 강조되었고, 휴먼서비스 경영자는 좋은 교육, 발전, 훈련이 필요하다. 한 토의에서 이러한 현장은 - 그리고, 사실 현장은 조직 안에서 전문적으로 일하는 것 - 기술적인 지식의 중요성 또는 일반적인 경영 지식과 전문성과 관련되어 있다. 사회복지, 이것은 사회복지 경영자들을 위한 최고 학위의 고려(consideration)이다: MSW, MBA, or MPA. Cupaiuolo, Loavenbruck, and Kiely(1995), Hoefer(1993), 좀 더 낮은 경영의 레벨인 MSW는 선호 적이 될 것이며 MPA 또는 MBA와 함께 upper 경영을 위해 좀 더 호감을 가지게 될 것이다. Brilliant ane Holloway(1995)에서 관련된 요점으로, “경영 훈련은 일반적으로 사회복지 교육 안에서 변두리에 있었다”(p. 242), 그들의 연구에서는 MSW 프로그램의 59%가 경영의 구성요소의 또는 거시적인(Macro) 실천에 초점을 두었다는 것을 찾을 수 있다.
이러한 논의에서 MSW 교육은 휴먼서비스 경영을 발전시키기 위해 실행할 수 있는 방법이고, 구체적이고 특별한 전문가의 프로그램에 달려있지만 다른 발전 기회도 이용하는 것이 필요하다는 것을 설명한다. 휴먼서비스 경영자는 워크

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Meeting the Challenge of Organizational Achievemen,   Challenge of Organizational ,   경영경제