[업무분석][직무분석]업무분석(직무분석)의 정의, 효과, 업무분석(직무분석)의 기본절차, 세부과정, 업무분석(직무분석)의 일반적 방법, 업무분석(직무분석)의 점수 방법, 향후 업무분석(직무분석)의 내실화 방안

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[업무분석][직무분석]업무분석(직무분석)의 정의, 효과, 업무분석(직무분석)의 기본절차, 세부과정, 업무분석(직무분석)의 일반적 방법, 업무분석(직무분석)의 점수 방법, 향후 업무분석(직무분석)의 내실화 방안에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 개요

Ⅱ. 업무분석(직무분석)의 정의

Ⅲ. 업무분석(직무분석)의 효과
1. 모집공고와 인사선발
2. 종업원의 교육 및 훈련
3. 직무수행평가
4. 배치 및 경력개발

Ⅳ. 업무분석(직무분석)의 기본절차

Ⅴ. 업무분석(직무분석)의 세부과정
1. 1단계
2. 2단계
3. 3단계
4. 4단계

Ⅵ. 업무분석(직무분석)의 일반적 방법
1. PAQ
2. Levine, Ash, Hall 및 Sistrunk(1983)의 일곱 가지의 직무분석방법들의 상호 비교
3. Muchinsky(1993)
4. Harvey와 Lozada-Larsen(1988)
5. Spector, Brannick 및 Coovert(1989)
6. 미국의 직업명사전(Dictionary of Occupational Titles, DOT)

Ⅶ. 업무분석(직무분석)의 점수 방법
1. 내용
2. 절차
1) 제 1단계
2) 제 2단계
3) 제 3단계
4) 제 4단계
5) 제 5단계
6) 제 6단계
7) 제 7단계
8) 제 8단계

Ⅷ. 향후 업무분석(직무분석)의 내실화 방안

참고문헌

본문내용

석이 현재의 직무배분상태나 기능을 주어진 것으로 간주하는 소위 As-Is에 입각한 방법론에서 나타나는 문제점으로 해당기관의 비전, 임무, 전략 등에 대한 보다 명시적인 고려가 없어 장기적인 조직의 바람직한 변화상이 반영되지 못하였다. 이러한 문제점은 직무평가 시 국장급, 과장급등 동일수준의 직무간의 비교에 어려움을 다소 초래하였다. 예들 들어, 외교통상부의 경우 기획관리실의 지원기능과 고유한 외교정책기능간의 중요도에 대한 To-be 관계설정이나 본부의 외교정책의 분화된 기능과 재외공관의 종합적인 현장외교기능 및 외교안보연구원의 중장기적인 외교지원기능 등의 기능적 중요도 분석이나 비전설정이 이뤄졌어야 했다.
둘째, 직무분석결과에 따른 현행의 직렬과 직류 등의 직위분류에 대한 개편방향과 조직설계의 방향성에 대한 정보를 제공하지 못한 한계가 있다. 직무분석기술서 상에서 현직자가 작성한 보직경로와 상하직무간의 성과책임 관계에 대한 분석을 토대로 현행 직렬과 직류 등에 대한 체계적인 검토는 향후 실시될 직무분석의 과제로 남아있다.
셋째, 직무기술서 상에 사용된 용어의 완성도를 높일 필요가 있다. 먼저, 성과책임에 사용된 용어에 대한 정의가 이뤄졌으나, 각 용어가 의미하는 보다 분명한 이미지를 제시하는 데까지는 발전시키지 못하였다. 예를 들면, 정책을 입안하는 경우와 초안을 작성한다는 성과책임이 뜻하는 업무영역과 활동수준을 구체화하지 못하였다는 지적이 있다. 또한 성과책임에 기초한 목표설정과 목표의 달성수준을 판정할 수 있는 구체적인 지표개발을 구체화하지 못하였다는 비판도 있다. 워크샵 과정에서 참여자가 이러한 문제를 제기한데 대해서 충분히 납득할 수 있는 수준으로 이를 설명해 주지 못하였다는 지적이 있다. 또한 성과책임 매트릭스의 작성만으로 일하는 방식의 개선을 담보하지 못한다. 그럼에도 불구하고, 이러한 성과책임의 도출 이후에 어떠한 세부 또는 후속 작업이 수반되어야 성과책임에 입각한 합리적인 업무분장을 가져올 것인지에 대한 고민이 철저히 이뤄지지 않았다. 성과책임체계를 통해 상향식의 책임관계는 다소 분명해 졌지만, 여전히 문제의 인지나 문제의 정의와 같은 정책상의 핵심적인 사안에 대해 상급자의 역할과 업무흐름을 성과책임의 관점에서 명확히 제시하지 못하고 있다는 것이다. 예컨대, 상급자가 문제라고 인식하여 문제해결에 있어 주도적인 역할을 하였다면 이러한 과정이 업무추진과정에 명확히 반영될 필요가 있으며 이를 담보하기 위해서 상급자가 지침과 지시를 문서화하거나 전산자료로 남길 수 있는 시스템이 구축될 필요가 있다는 것이다.
넷째, 직무분석기술서가 직무평가를 하기에 충분한 정보를 담았는지에 대해서도 의문이 제기된다. 직무평가의 8대 세부요소를 평정하기에는 구체적인 정보를 담고 있지 못하며 특히 타직무와의 수평적 관계가 구체적으로 분석되지 못하였다는 지적이 있다.
다섯째, 한국정부에 적합한 직무평가 매뉴얼 수준으로까지 발전되지 못하였다. 한국 정부조직의 특성에 맞는 용어로 전환되어야 함에도 영문매뉴얼의 단순 번역수준에 머물러 있는 경우가 적지 않다고 판단된다. 직무분석 1차년도의 특성상 헤이의 전통적인 논리를 이해하는데 많은 노력을 기울려야 하는 현실적인 제약으로 인한 것이라고 판단되나 향후 한국정부의 특성에 맞도록 매뉴얼을 보완발전시켜야 할 것이다.
여섯째, 직무분석 이후의 제도설계에 대해서 구체적인 대안을 복수로 설정하지 못하였고, 주요 이슈에 대한 심도있는 연구로까지 발전하지 못한 한계가 있다고 판단된다. 예컨대, 직무분석 실시기관에서 조직구성원들의 수용성과 연금문제를 감안하여 성과급의 운영에 있어 보수적인 보수인상율표를 적용할 경우에 대한 대책이 강구될 필요가 있고, 비누적적인 상여금제도의 도입이 적실성이 있는지 등에 대한 심도있는 연구가 필요한데 이에 대한 연구가 미흡하였다.
일곱째, 외국의 성과주의 직무분석에 대한 벤치마킹이 미흡하였다. 직무분석 실시 중에 미국, 영국 등 선진국의 성과주의 구현사례에 대한 자세한 벤치마킹이 있었으면 성과주의 제도설계를 보다 충실하게 유도했을 것이다.
참고문헌
김태수(2002), 직무분석, 북스힐
윤관식, 원상봉(1997), 직무분석의 실제, 예지각
정연앙(1996), 직무분석과 직무평가, 한국노동연구원
편의상(1993), 직무분석 어떻게 할 것인가, 옴마니
황종일(2007), 대안적 직무분석, 전국보건의료산업노동조합
한국직업능력개발원(2000), 직업교육훈련 프로그램 개발을 위한 직무분석 지침서, 한국직업능력개발원

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