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생산직을 포함하여 4,769명의 직원이 근무하고 있으며, 1인 평균급여액은 4400만원에 달한다. 성비 구성에 있어서는 남성이 97%의 압도적인 비율을 차지하고 있으며, 구체적인 수치는 아래 표와 같다.
구 분
직 원 수(명)
평균
근속년수
(년)
연간
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아르셀로와의 M&A 과정
4. M&A 성공요인
(1) 정확한 목표인식
(2) M&A 전문 인력
(3) 철강경기의 지속적 호황
(4) 충분한 실탄 확보
(5) 원료에서 유통시장까지의 수직일관화
5. M&A 성과와 문제점
6. 향후 전망과 전략
7. 결론 및 시사점
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우수한 인재의 확보와 국제경쟁력 강화 차원에서 도입을 적극적으로 고려해 볼 가치는 있다. 적용대상은 미국과 일본 등 선진국의 예에서와 같이 전문직과 관리직에 우선 도입하고, 생산직에 적용하는 것은 쉽지 않으므로 신중하게 고려하여
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우수한 인재의 확보
4) 경영자에 준하는 책임감 및 경영감각 배양
5) 임금관리 용이
6) 노사일체감 형성
2. 연봉제의 단점
1) 연봉제의 신뢰성
2) 팀웍의 분산과 과다한 경쟁심
3) 단기실적에 치중
4) 연봉 증감의 충격
Ⅴ. 기업 구매자금대
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생산현장 직원들 사기를 높이려는 다양한 활동이 추진되고 있다.
내수침체 등 경영환경 악화에도 불구하고 매출 이익 등 최고의 경영실적을 계속 경신하자면, 생산성 향상과 원가경쟁력 제고를 위한 생산직 현장사원들의 활기가 필요하다는
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생산량이 모자라기는 하지만 계속적으로 증설하면 머지않아 우리가 열세에 놓일 가능성도 있다.
중국경제가 나날이 발전함으로써 종전에는 상호보완체제였던 한중일간 무역패턴이 완전히 달라질 것으로 보인다. 종전에는 일본의 자본재가
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인력고용과 규모경제를 통한 경제시스템의 효율성 증대에 공헌하는 것은 물론, 그룹차원에서의 자원을 총 동원하여 크고 어려운 장기적인 사업을 성취시킬 수 있는 능력을 가지고 있다.
현대그룹의 조선과 자동차 그리고 삼성그룹의 반도체
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생산성으로 이어지고 이것이 곧 기업의 경쟁력이기 때문이다.
지금까지 일부 대기업을 제외하고는 노사관계의 전문 인력을 확보하고 있지를 못하다. 노사관리는 기업의 경영과 직결되는 전략적인 관점에서 바라보고 육성을 해야하며, 투자
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생산시스템과 도요타 경영방식
1. 낭비제거와 부가가치의 최대화
2. 일체형 흐름의 린 생산시스템
3. 도요타 경영방식
4. 도요타 경영방식의 14원칙
Ⅲ. 도요타문화와 가이젠
1. 집의 개념
2. 문화적 요소
3. 도요타 방식의 가이젠
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생산직 근로자들 즉, 블루컬러직의 근로자들을 위한 복지혜택과 승진이나 업무성과별 수당의 혜택을 주며 취업준비생들의 눈을 다양한 직종으로 돌릴 수 있도록 방안을 마련해야 한다. Ⅰ. 대졸자의 수준 미흡.
Ⅱ. 화이트컬러 선호경향
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