한국기업의 성공요인

소개글

한국기업의 성공요인에 대한 보고서 자료입니다.

목차

서론
한국 기업의 성공 요인
1 시간단축의 집념
2 ‘질’보다 ‘양’의 추구
3 능률강조형 조직구조-신속함과 일사불란
4 행동중심의 리더십-발로 뛰는 경영
5 헌신적인 근로문화-비타산적 근면성
6 생산기술의 신속한 내부화
7 순기능의 환경요인-잘 살아보세
우리나라 대기업의 성공요인
1 대기업 이란
2 대기업의 성공요인
1. 핵심분야에 집중
2. 철저한 고객 중심 경영
3. 한발 앞선 공격 투자
4. 높은 브랜드 가치
5. 우수한 인재의 확보, 활용, 교육
6. 원칙 중심의 정도경영
7. 강력한 리더십
8. 정부 지원확보를 위한 정부시책에의 적극 부응
9. 책임경영풍토의 조성
10. 지식경영의 도입
3 한국기업의 실패 요인
1. 성장과 효율의 조화를 이루지 못하였다.
2. 무모한 다각화
3. 지배구조와 관련된 각종 비효율과 부조리
4. 기술개발 노력부족
5. 경영환경 변화에 대한 대응부족
6. 한국기업에 만연한 현실안주 현상
4 한국 경제의 현황과 기업의 역할
우리나라 중소기업의 성공 요인
1 중소기업의 성공요인
가. 선점(先占)전략
나. 독점기술의 확보
다. 행동중심의 리더쉽
라. 고객우선주의
마. 화합적 인간관리

2 중소기업의 실패요인
가. 중소기업의 실패 유형
나. 중소기업의 실패 요인
우리나라 벤처기업의 성공요인
1 벤처기업이란
2 한국의 벤처기업
3 국내 성공 벤처기업의 특징
1. 확실한 아이템을 포착해야한다.
2. 매니아적 근성을 가진 조직원들이 강하게 결속해야 한다.
3. 틈새시장을 공략하되 대기업과 긴밀한 관계를 유지해야한다.
4. 아웃소싱으로 비용 최소화
5. 카리스마적 창업자가 필요하다.
4 벤처기업 성공사례
1. 잡코리아
2. 리니지
5 우리나라 벤처기업이 나아가야할 방향
결론

각 기업의 성공패턴
성장 라이프 사이클 유형에 대한 평가
성공패턴 연구결과를 통한 한국기업의 지속적 성공을 위해 유용한 시사점 및 과제

본문내용

자기개발을 촉진하였다.
사례 ①: 대우그룹은 『경영의 시스템』의 구축도 중요하지만, 이 시스템은 좋은 인재에 의해서만 그 기능을 제대로 발휘할 수 있다고 하는 인재의 역할을 중시하였다. 대우에서는 특히 창조적이고 도전적인 사람과 희생적으로 성실하게 일하는 사람을 선호하고 그런 사람이어야 사장이 될 수 있다는 것인 불문율이었다. 예를 들어, 개인적 이익을 추구하며 사생활을 즐기는 사람에게는 부장 이상의 직책을 맡기지 않았다.
사례 ②: 삼성의 창업주 고 이병철 회장은 “의심나면 쓰지 말고, 썼으면 믿어라”는 신조를 직원채용의 철학으로 삼고, 종업원들에 대한 “국내 최고의 대우”를 지향하였다. 이를 위해 공개채용을 하고 입사 후 철저한 교육훈련으로 “삼성 엘리트맨”을 양성함으로서 초일류 기업 실현에 영속적인 발전을 도모하였다. 즉, 삼성에서는 ‘기업은 사람이다’라는 창업정신 아래 ① 능력주의 ②적재적소 배치 ③신상필벌의 인사원칙이 철저히 지켜져 왔는데, 특히 조직원의 능력계발을 위하여 그룹종합연수원, 자체연수원, 해외연수 등을 통한 교육을 철저하게 실시해 왔다.
사례 ③: LG그룹은 최고경영자의 인재육성에 대한 열의와 관심을 바탕으로 교육성 높은 기업조직을 만들어 국내외에서 비교우의의 경쟁력을 확보하였다. 최근에는 ‘사장평가위원회’ 와 ‘ 인사자문위원회’와 ‘인재개발위원회’를 구성 운영함으로써 체계적으로 인재를 육성하여 왔다. LG화학의 예를 보면, 연구발전팀의 우수한 인력이 연구개발에만 전념하고 또한 현장과 품질관리를 위한 기술 연구팀을 우대하고, 우수인력의 독일 및 일본파견 교육을 3~6개월씩 실시하였다. 그리고 국내기업으로서 역사가 깊다는 기업명성을 지니고 있었으므로 좋은 인재를 많이 확보할 수 있었고, 이를 조직력으로 발전시켰다. LG전자는 변화하는 경영환경에 부응한 대대적인 조직혁신을 시도해 왔고, 인재육성에 초점을 맞추어 종래의 인사제도를 구조적으로 개편하는 인사혁신을 시도하였다. 이와 같이 우수인재가 육성되고 조직의 의사결정 능력이나 실행능력이 개선되어 경영력을 향상시키는데 크게 기여할 수 있었다. 특히 일찍부터 연구개발 전문인력의 육성을 통해 기술개발력도 강화시켜왔다.
1987년 설립된 이래로 LG CNS는 매년 평균35%에 이르는 성장을 거듭해 왔으며, 이 성장의 이면에는 인재를 최고의 자산으로 생각하고 직원들에 대한 지속적인 교육에 투자를 아끼지 않았던 LG CNS의 교육에 대한 신념이 있었다.
LG CNS에서 일한다는 것은 끊임없는 배움의 연속이라고 볼 수 있다. LG CNS의 직원들은 연평균 19일(2000년 기준)의 정규교육을 받고 있는데, 신입사원은 신입사원대로 임원은 임원대로 의무적으로 받아야 하는 교육의 양이 엄격히 정해져 있다. 또한 이 모든 과정은 기술대학원의 전문가들이 신중히 기획하여 체계성을 갖추고 있다. 이런 체계성으로 LG CNS의 직원들은 자신이 앞으로 어떤 교육을 받을지에 대한 명확한 방향성을 인지할 수 있을 뿐만 아니라 각자의 필요에 ㄸ라 수시로 교육과정을 변경할 수도 있다. 교육의 내용 역시 상황에 따라 바뀌며 필요할 때는 외부교육도 적극적으로 활용하고 있다. LG CNS의 경영진이 이토록 교육에 많은 투자를 하는 것은 단순한 복지차원이 아니라 직원들이 새로운 기술을 지속적으로 습득하는 것이 LG CNS 경쟁력의 핵심이라고 믿기 때문이다.
LG CNS의 교육시스템이 가지는 가장 우수한 장점 중 하나는 사업환경과 이에 따른 LG CNS의 전략이 바뀔 때마다 교육도 그에 대응해서 바뀌어 왔다는 것이다. 환경과 전략이 바뀌고, 직원들에게 요구되는 기술이나 역량이 달라질 때마다 직원들이 새로운 기술이나 역량을 확보할 수 있도록 교육시스템을 변화시켜왔으며, 그 결과 설립 이래로 LG CNS는 IT 서비스 분야에서 최고의 인재를 키워내는 산실이 되어왔다.
LG CNS의 전략이 Enabler에서 Driver, Innovator로 변화하면서 LG CNS의 교육시스템은 일대 변혁을 겪게 된다. 이제 기술은 단지 수단에 지나지 않는다. 기술을 습득해야 함은 문ㄹ론 고객의 비즈니스에 대한 정확한 이해를 바탕으로 고객의 욕구를 파악하는 것, 그 욕구를 충족시켜 줄 수 있는 적절한 대안을 제시하는 것, 그리고 리더십을 가지고 고객을 설득하는 능력 등이 부가적으로 필요한 역량이 되었다. 이에 LG CNS는 리더십과 경영교육 과정을 강화하여 이런 역량을 배양하는 데 주력하게 된다.
LG CNS는 구조화된 교육시스템을 가지고 있다. LG CNS에서 신입사원이 받아야 하는 2년 동안의 교육과정은 구조화된 교육시스템을 보여주는 좋은 예다. LG CNS는 SI업체로는 드물게 전공과 상관없이 신입사원을 채용하며, 이들은 입사 후 2년 동안 의무적으로 교육만 받게 된다. 첫 번째 단계는 본격적인 실무교육에 앞서 IT인력으로서 기본적이고 일반적인 능력을 함양하는 단계라고 볼 수 있다.
이 단계가 끝나면 다음 일곱 달 동안 본격적으로 실무능력을 익히기 위한 교육을 받게 되는데, 이때는 교실에서의 교육 비중이 줄어드는 대신에 실제 업무수행을 통한 학습활동의 비중이 늘어나게 된다. 기술교육은 1단계와는 달리 각자의 적성과 흥미에 따라 자신이 배울 기술을 선택할 수 있다. 이 과정을 통과한 신입사원들은 관력 전고의 학사과정 수준의 기술을 습득하게 된다. 마지막 일 년 동안은 독립 업무를 수행하는 것을 목적으로 실무교육을 주로 받게 된다. 마지막 일 년 동안 독립 업무를 수행하는 것을 목적으로 실무교육을 주로 받게 됨으로서 신입사원들은 단지 기술을 잘 아는 사람이 아니라 당장 실제 프로젝트에 투입될 수 있는 독립적 업무가 가능한 인력으로 성장하게 된다. 승진에 따라 LG CNS의 직원은 자신의 단계에 맞는 교육을 지속적으로 받는다. 각 단계마다 필요한 기술과 리더로서의 역량을 강화하기 위하 리더십 교육을 지속적으로 받는 것이다. 특히 이들은 실제 프로젝트 수행자인 만큼 실제 시장에서 즉시 사용할 수 있는 지식과 역량을 습득케 하는 것이 교육의 가장 중요한 목표가 된다.
이렇듯 LG CNS의 직원은 말 그대로 끊임없이 교육을 받는다. 신입사원이 중견관리자가 되

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