관료제의 의미와 관계적 구조 xy이론

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목차

관료제
1. 관료제란?
2. 관료제의 특성
3. 관료제의 기능
4. 관료제의 문제점
5. 문제점의 해결방안

-XY이론: 각 이론의 정의, 특성

-구조유형 7가지

본문내용

업부내 기능 간 조정이 용이
제품, 판매지역, 고객에 따라 적응용이 (시장의 성격에 따라 적절히 대응)
시장세분화에 따른 제품의 차별화가 용이
대규모 조직, 다품종 생산에 적합
최고 경영자 훈련, 육성에 적합
- 단점
모든 제품단위마다 같은 설비를 갖추어야 하므로 자원 활용 비경제적 (기능부서별 규모의 경제 상실)
제품라인이 분리 되어있어 제품라인간 기능 조정 곤란
각 기능이 여러 부서로 분산되기 때문에 기술의 기능별 전문화, 차별화 곤란
자신의 제품라인에 관심이 집중 - 전체 조직차원에서 제품 라인 간 통합 및 표준화 곤란
4. 혼합형 조직
제품조직을 약간 변형시킨 형태로 설계, 기능조직과 제품조직의 특성을 적당히 혼합하여 조직의 효율을 높이고자 하는 조직을 말하며 기능부서와 제품부서가 혼합되어 사용되고 있다. 두 조직에서 얻을 수 있는 장점을 더욱 살리고 단점은 줄여서 조직의 효율을 높이는 조직 설계의 방법이다.
-적합한 상황
조직구조 : 혼합형 조직
환경 : 보통 이상의 불확실성, 소비자 욕구 급변
기술 : 기능부문과 제품부문의 의존성이 있으며, 비일상적 또는 일상적 기술 모두 사용가능
조직규모 : 대규모 (제품사업부 간에 자원의 중복이 필요한 경우)
조직목표 : 각 기능부서에 대한 효율성과 소비자 욕구충족, 혁신을 필요로 하는 경우
- 내부체계
실제 목표 : 제품라인 강조, 약간의 기능 강조
계획과 예산 : 사업부는 수익 획득 단위 기준, 기능부문은 비용 기준
공식권한 : 제품부문 관리자
- 장점
조직의 용이성 및 효율성이 동시 존재 (제품조직과 기능조직의 장점만 혼합)
변화하는 환경에 대해 적응성 높음
조직목표와 부서 목표의 조화 가능하여 제품 라인간, 제품 라인내 조정이 용이
- 단점
관리직 숫자의 지나친 비대화에 따른 관리 경비 낭비 우려
본사가 사업부에 관여할 경우 본부와 사업부서간의 갈등 야기
사업부를 정확히 이해하지 못함으로써 효과적인 경영전략 수립 어려워질 가능성
관리 감독수가 많기 때문에 모든 의사결정이 집중되어 각 제품부서의 환경에 대한 적응능력 감소
5. 횡적 조직
: 환경의 불확실성이 커질수록 변화와 예측불가능성에 대처하기위한 횡적 조정활동과 정보 처리량이 증가하므로 횡적 조정 메카니즘의 필요성이 더욱 높아진다.
1) 횡적 조정메카니즘
상호의존성(집합적 의존성, 순차적 의존성, 집합적 의존성)이 높을수록 조직규모가 커질수록 부서 상호간의 활동을 조정하기 위한 횡적 조직 메카니즘을 많이 사용한다. 조직 내에서 횡적 조정 활동을 용이하게 하기위해서는 연락역할 담당자를 두거나, 위원회 또는 태스크포스, 전임 통합자를 둘 수도 있으며, 매트릭스 조직의 형태를 유지할 수도 있다.
① 연락역할담당자
조직이 세분화되어서 부서 간 의사소통 문제가 중요하게 대두될 때는 부서 간 직접적인 의사소통을 통해 효과적인 조정활동이 가능하도록 연락역할 담당자를 둘 수 있다. 이 담당자는 비공식적인 권한을 부여받아 업무를 수행하므로, 이에 필요한 전문적인 지식을 갖고 있느냐에 따라 업무수행의 성공여부가 결정된다. 또 관련부서의 특성에 적합한 목표지향성 및 원활한 대인관계 능력이 요구된다.
ex) 기술부 직원이 현장에 파견근무하며 현장에서 발생하는 기술적인 문제를 직접처리
기술부 직원이 구매업무상 발생하는 기술적 문제를 해결하기 위해 구매부서의 업무를 담당
영업부직원이 고객과 회사 간 중재를 통해서 영업실적을 올릴 수 있도록 하는 경우
② 위원회 및 태스크포스
조직 내 횡적조정의 수단으로 가장 많이 사용되는 것이 회의 이고 가장 많이 사용되는 형태로는 위원회와 태스크 포스가 있다.
위원회 : 각 기능부서의 전문가가 모여 일을 추진하는 방식으로 대부분 조직의 중간계층에서 형성되지만 최고관리자층에서도 위원회를 설치할 수 있다. 위원회는 다음의 경우에 효과적이다.
a. 회사의 중요한 전략적 의사결정에 광범위한 경험과 배경을 가진 사람들이 필요한 경우
b. 업무 수행 상 책임을 분산시키는 것이 필요할 때
c. 의사결정 결과에 의해 영향을 받는 부서의 대표를 참가 시켜 부서의 요구사항을 반영시키고자 할 때
d. 조직이 관리상 과도기여서 어느 한 개인이 조직을 이끌어 나가기 곤란한 경우
태스크포스 : 특정과업을 수행하기 위해 소집되며 과업이 해결된 후에는 해체되는 임시위원회로서 공식적 또는 비공식적으로 소집된다. 여러 기능을 가진 전문가들이 모여 상호 의존성의 효과를 최대로 살려서 과업을 수행해야만 하는 상황에서 바람직하다. 이 둘의 차이점을 말해보자면 우선 위원회는 자신에게 맡겨진 업무에 대해 책임을 가지고 모이게 되고 태스크포스의 경우에는 개인이 속해있던 부서의 임무에 대한 책임에서 완전히 벗어나 태스크포스 업무에 대해서만 전적인 책임을 지게 된다.
③ 전임통합자
연락 역할 담당자, 위원회 및 태스크포스만으로 부서 간 상호조정이 곤란한 경우 부서 간 조정을 효과적으로 하기위해 전임 통합자를 둘 수 있다. 전임 통합자는 실질적 권한을 갖고 연락역할을 수행하므로 각부서가 조직 목표와 상이한 목표를 갖고 있을 경우 각 부서의 활동을 통합하여 조직목표를 효과적으로 달성할 수 있도록 한다.
ex) 병실관리자 : 의사와 간호사 업무를 통합하여 환자를 효과적으로 치료하도록 책임
브랜드 관리자 : 생산과 마케팅의 전 분야를 책임, 각 기능을 조절할 수 있도록 설계
전임 통합자는 공식적인 통제 권한이 부여되지 않은 입장에서 개인의 행동에 영향력을 행사해야 하므로 업무 수행 시에 많은 어려움이 따른다. 전임통합자의 역할을 효과적으로 수행하기 위해서는 다음과 같은 조건이 필요하다.
a. 최고경영자의 입장에서 여러 부서의 정보의 흐름에 민감해야하며, 효과적으로 정보를 통합함으로써 모든 부서에 영향력을 행사할 수 있어야 한다.
b. 조직 전체의 목표를 지향하면서 이에 대한 충분한 지식을 보유하여, 관련부서의 사람들에게 신뢰를 줄 수 있어야 한다.
c. 각 부서의 의견을 충분히 수렴하여 종합적인 의사결정을 할 수 있어야한다. 이렇게 함으로써 각 부서의 목표 달성 가능하고 효과적인 조정이 가능해진다.
d. 여러 부서간의 갈등 속에서 어느 한쪽으로 치우침 없이 중재할 수 있는 능?

키워드

관료제,   종적구조,   횡적구조,   x이론,   y이론,   xy이론,   관계적 구조,   구조유형