[독서감상문]7인의 베스트 CEO라는 책을 읽고

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[독서감상문]7인의 베스트 CEO라는 책을 읽고에 대한 보고서 자료입니다.

본문내용

적으로 전 직원들에게 e-메일을 통해서 회사의 주요 개혁 프로그램에 관한 정보를 지속적으로 전달하라. 언제나 당신이 직원들의 피드백과 건의 사항을 간절히 고대하고 있다는 점을 상기시켜라(직급이나 지리적인 위치는 중요하지 않다. 좋은 소식과 나쁜 소식도 가리지 않는다. 하지만 나쁜 소식이면 더 좋다). 일부 관리자들은 이러한 행동을 불편하게 생각할 수도 있다. 그러므로 부정적인 반응이 나왔을 때 어떻게 대처할 것인지를 미래 생각해 두어라. 기업 문화를 서서히 바꿔 가는 전략의 일환으로 다른 시도를 먼저 시작해 볼 수도 있다(예를 들어, 소규모 그룹의 만남을 주선하여 새로 책정된 우선 과제와 개혁 프로그램에 대해 논한다).
빌게이츠의 경우도 고객에 대한 중요성을 잊지 않은 CEO이다. 빌게이츠라 하면 CEO라는 수식어보다는 세계최고의 거부라고도 더 많이 불리어진 사람이 것이다. 그러나 이러한 부는 하루아침에 운이 좋아서 이루어진 쾌거는 아니다. 소프트웨어 역시 1990년대 말에는 IT시장의 거품이 빠지면서 불황의 긴 터널로 빠졌지만 오히려 이때에 더 큰 수익을 마이크로소프트사(MS)가 이룰 수 있었던 것도 고객에 대한 정보의 수집과 직원들간의 신속하고도 정확한 의사전달이 위기에서도 꿋꿋이 버틸 수 있는 힘이지 않았는가 싶다. 하버드 중퇴생으로서 이 정도의 위치라면 성공이라고도 말 할수 있지 않을까? 적어도 기업경영에 있어서는......
다음은 허브 켈러허의 경우이다.
현실을 보자. 《포천》500대 기업의 CEO들을 가만 살펴보면, 줄담배를 피우고 몸에 문신을 한 CEO는 많지 않다. 사우스웨스트의 전임 CEO인 허브 켈러허는 당신이 생각하는 전형적인 유형의 CEO가 아니다. 사우스웨스트는 1966년 샌 안토니오에 있는 술집인 세인트 안토니즈 클럽에서 칵테일을 마시다가 만들어졌다. 켈러허가 생각하는 항공사는 정말로 참신한 것이었다. 달라스, 샌 안토니오, 그리고 허드슨 강을 연결하는 저가의 항공 서비스를 제공하는 것이었다. 거의 첫날부터 사우스웨스트의 출현은 파격으로 비춰졌다. 마치 깡다구 있는 어린 꼬마가 나타나서 마을의 골목대장을 밀어내는 형국이었다. 사우스웨스트가 항공 서비스 승인을 받은 그 다음 날, 화가 난 경쟁 업체들은 법원에 사우스웨서트의 영업을 중지시켜 달라는 탄원서를 제출했다.
이 싸움은 결국 대법원까지 올라갔다. 거기서 법원은 사우스웨스트와 허브 켈러허의 편을 들어 주었다. 경쟁 업체인 브래니프와 텍사스 인터내셔널은 사우스웨스트를 업계에서 밀어내기 위해 공모했다는 혐의로 기소되었다.
켈러허는 얼마 후, 27대의 항공기를 소유한 사우스웨스트의 CEO가 되었다. 당시 회사의 수익 규모는 2억7000만 달러였다. 그리고 한참 후 2001년, 사우스웨스트의 직원은 3만 명으로 늘어났고 수익 규모는 57억 달러로 불어났다. 2002년 가을 사우스웨스트의 시가 총액은 아메리칸 항공사와 유나이티드 항공사를 모두 합한 것보다 열 배다 더 많았다. 2001년, 별난 회장 허브 켈러허는 CEO 직함을 다른 사람에게 넘겨 주었다. 하지만 사우스웨스트는 아직 그가 창조해 낸 모습을 그래도 간직하고 있다.
사우스웨스트는 여러 면에서 일반 사람들의 상식 수준을 뛰어 넘는 기업 경영을 해 왔다. 가격 구조에서부터 좌석을 지정해 주지 않는 정책에 이르기까지 많은 면들이 그랬다. 하지만 눈에 띄지 않을 수 없는 이 대형 항공사가 가장 많은 칭송을 받고 있는 부분은 사우스웨스트만의 독특한 기업 문화이다. 사우스웨스트의 직원들은 회사에 대해 믿을 수 없을 만큼 깊은 충성심을 갖고 있다. 직원들은 한결같이 회사 분위기가 일반적인 대기업 같지가 않고 가족과 같다고 말한다. 켈러허는 관료주의를 가장 싫어했고, 관료주의의 부산물인 의사결정의 지연 또한 굉장히 싫어했다. 켈러허는 사우스웨스트의 가장 큰 자산은 사우스웨스트의 문화와 사람들이라고 확신한다.
허브 켈러허에게 얻은 교훈은 다음과 같다.
1. 문화 태스크 포스 팀을 결성하여 관료주의를 해소하고 직원들의 적극적인 참여를 유도할 수 있는 방법을 경영진에게 제안하도록 하라. 다양한 직급의 직원들을 참여시키는 단순한 처방만으로도 직원들의 사기를 고양시키고 경영진이 사태 개선에 진지한 태도로 임하고 있다는 것을 보여 줄 수 있다.
2. 관리자 및 문화 태스크 포스 팀과 협력하여 ‘프로세스 변경’을 통해 가장 많은 혜택을 볼 것 같은 프로세스와 절차를 파악하라. 이렇게 하는 목적은 결재 절차를 간소화하고 관료적 형식주의를 줄여서 프로세스를 효율화하기 위한 것이다.
3. 문화 태스크 포스 팀에서 제출한 최종 아웃풋에는 기업의 관료주의와 서열 중심주의를 해소할 수 있는 행동 방안이 포함되어야 한다. 계획안은 고위직 경영자들 앞에서 프리젠테이션되어야 한다. 그리고 실행에 옮길 아이디어 선택은 그 자리에서 이루어져야 한다.
4. 일정 기간에 걸쳐서 복잡한 관리자층을 단순화할 수 있는 조치를 취하라. CEO와 일선 감독관들 사이의 관리자층이 4개 이상 된다면, 의사 결정 프로세스의 흐름이 둔화될 소지가 많다. 이런 상태라면 향후 12개월 안에 반드시 조직을 개편해야 한다.
5. 일단 계획을 손에 넣었으면, 조직 내 모든 직급의 직원들에게 계획을 알리도록 하라(강연, 관리자 회의 소집, 전 직원에게 발송되는 e-메일, 소식지 등을 통해).
6. 신바람 나는 일터를 만드는 것의 중요성을 절대 과소 평가하지 마라. 허브 켈러허의 경영 교훈을 따라 신바람 나는 일터를 만드는 일에 당신이 최선을 다하고 있다는 사실을 직원들에게 알리도록 하라. 동기가 부여된 직원들은 그렇지 않는 직원들보다 고객 만족을 위해 더 열심히 매진한다는 점을 기억하라.
사우스웨스트의 전CEO인 허브 켈러허는 파격과 함께 기업 내에서의 직원들 사이의 커뮤니 케이션으로 기업경영에 성공을 맛본 인물이었다. 아무도 시도하지 않았던 저가의 노선으로 승부를 건다든지 비행기의 이착륙 시간을 줄여서 이익을 창출해낸다 든지하는 신개념의 경영 방식이었다. 그러나 이러한 것들은 타 기업에서도 따라 할 수 있는 것이었지만 그리 쉽지가 않았다. 그것은 바로 직원들 사이의 케뮤니케이션이었다. 허브 켈러허에 대한 궁금증

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