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소개글

[기업교육훈련]기업교육훈련의 목표, 기업교육훈련의 중요성, 기업교육훈련의 체계, 기업교육훈련의 사이버교육, 기업교육훈련의 방법, 기업교육훈련의 딜레마, 기업교육훈련의 제고 방안 분석(기업교육훈련)에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 기업교육훈련의 목표

Ⅲ. 기업교육훈련의 중요성

Ⅳ. 기업교육훈련의 체계

Ⅴ. 기업교육훈련의 사이버교육

Ⅵ. 기업교육훈련의 방법
1. 직업학교이용훈련(public vocational school training)
2. 도제훈련(apprentice training)
3. 예비실습훈련(vestibule training)
4. 직장 내 훈련(on-the-job training=OJT)
5. 강의실이용방법(classroom training, lecture method)
6. 정형훈련방식(programmed instruction)의 증가
1) 장점
2) 단점

Ⅶ. 기업교육훈련의 딜레마
1. 기업의 딜레마
2. 근로자의 딜레마

Ⅷ. 기업교육훈련의 제고 방안
1. 사업 전략과 정합성을 갖는 교육 훈련
2. 성과로 연결되는 교육 훈련 실행
3. 교육 훈련 성과 평가가 반드시 필요

Ⅸ. 결론

참고문헌

본문내용

고용 가능성(Employability)을 높이는 방향으로 설계되어야 한다. 특히, 조직 구조가 슬림화(Slim), 플랫화(Flat)되어 수직적인 승진의 기회가 축소됨에 따라 구성원들에게 새로운 수평적인 경력 이동의 기회를 부여해야 한다. 교차 훈련(Cross training), 다기능화는 이러한 요구에 부응하여 제시되는 교육 훈련의 방식들이다. 이는 구성원들에게 또 다른 모티베이션 수단이 되며, 나아가 구성원의 시장 가치(Marketability)를 높이는 효과를 가질 수 있다.
왜 나중에 회사를 떠날지도 모르는 사람들을 훈련시키기 위해 많은 시간과 돈을 투자해야 하는가라는 의문을 제기할 수 있다. 하지만 미국 세인트 폴에 본사를 둔 기계 회사인 레멜 엔지니어링의 인력 감독관인 마이클 베이츠가 얘기하는 것처럼 회사에 남는 기술자들의 비율이 90%가 넘어 큰 문제가 되지 않는다.
둘째, 팀 중심으로의 조직 구조 정립에 맞추어 팀 단위의 실천 학습이 교육 훈련의 주요 방식이 되어야 한다. 실제의 업무 중에 발생한 문제에 대해 다양한 부서의 구성원들이 모여 스스로 해결책을 찾아 실제로 이행하는 체계적인 교육 훈련 방식의 하나인 실천 학습은 그 좋은 예이다.
Coca-Cola나 GE의 경우 Action learning program을 광범위하게 이용하고 있다. 다양한 사업 부서와 기능 부서에서 온 5명에서 7명으로 이루어진 수많은 실천 학습팀을 구성하고, 이 팀들이 조직 내에 실제 발생한 문제들에 대한 해결책을 찾는 과정에서 능력 향상 기회를 가질 수 있도록 지원하고 있다.
셋째, 현장 위주의 교육 훈련이 중심이 되어야 한다. 구성원의 교육 훈련이 라인 관리자의 책임 하에 현업에서 제기되는 문제를 해결하는 과정에서 이루어지도록 해야 한다. 이렇게 해야 교육 훈련을 통한 학습 내용과 구성원이 수행하는 직무 요건(Job requirements)을 일치시킬 수 있다. 즉 구체적인 직무(Job-specific)와 관련된 역량 개발을 위한 교육 훈련이 가능해지는 것이다.
General Mills의 경우 교육 훈련의 90% 이상을, Hewlett Packard의 경우 80% 정도를 OJT를 통한 수행 업무 중심의 교육에 집중하고 있다. 또한 약 90,000명의 종업원을 가진 소매 유통업체인 Target의 경우 약 2,000회의 교육 훈련 워크샵 중 단지 150여회만이 교육 훈련 스탭에 의해 실행되고, 나머지는 라인 매니저에 의해 주도되었다고 보고하고 있다.
넷째, 지식정보 시대의 교육 훈련은 다양한 정보를 가공하고 지식을 창출하는 과정으로 급격히 발전하고 있는 컴퓨터 네트워크, 멀티미디어 등 정보 기술을 적극적으로 활용하는 것이 필요하다. 시간과 공간의 제약을 극복하고 언제 어디서나 구성원이 쉽게 교육을 받을 수 있고 상호간 정보 교환을 가능케 하는 지식 교환 네트워크 구축을 통한 네크워크 학습이 강화되어야 한다.
교육 정보의 자유로운 교환이 가능하게끔 정보 네크워크를 구축한 Apple의 Electronic campus나 구성원들이 텔레비젼, 오디오, CD-ROM 등을 통해 원거리에서도 실시간 교육을 받을 수 있게 만든 Federal Express의 IVI(Interactive video instruction) 등은 그 좋은 예이다.
3. 교육 훈련 성과 평가가 반드시 필요
교육 성과를 분석, 평가하여 차후 교육 계획에 반영하여 성과가 낮은 교육 프로그램은 폐지하고 성과가 높은 프로그램에 집중함으로써 교육의 효과성을 제고시켜야 한다.
교육 훈련의 효과를 더 이상 인당 교육 시간, 교육 비용 등만으로 평가해서는 안 된다. 교육 훈련 후 구성원들의 업무 수행 활동이 어떻게 변화되었는지, 이를 통해 품질 개선, 생산성, 이익 등 기업의 성과가 얼마나 개선되었는지를 가지고 판단해야 한다. 왜냐하면 구성원에 대한 교육 훈련은 비용(Cost)이라기보다는 투자(Investments)이기 때문이다.
Xerox는 교육 훈련의 성과 평가를 위해 교육 담당자의 지속적 관찰 기록, 구성원의 교육 후 성과 평가, 직속 상사와의 인터뷰 등 다양한 정보를 수집하여 활용하고 있다.
Anderson Consulting의 경우에는 세법 교육 이수자와 미이수자의 성과 차이를 비교해봄으로써 교육 훈련의 성과를 평가하고 있다.
Ⅸ. 결론
인적자원은 무한한 개발가능성을 가지고 있기 때문에 기업은 인적자원의 개발여하에 따라 기업의 생존여부가 달려 있다고 생각할 수 있다. 그러나 우리 기업은 혈연, 지연 등의 경영방식에서 벗어나지 못한 채 소유와 경영의 미분리 속에서 창업주의 경영스타일이 그 기업 전반의 성격을 규정해 온 것이 사실이다. 근래 들어와 다행히 우리 기업들이 이러한 경영방식을 지양하고 전문경영인을 고용하는 등 기업전체의 체질개선에 노력하고 있으나 아직도 전략적 측면에서 인적자원개발은 미진한 실정이다. 특히 급변하는 경영환경에 능동적으로 대처하기 위해서는 그 상황을 분석하고 전략을 수립하여 이를 효과적으로 수행해 나갈 수 있는 유능한 인적자원의 개발이 중요하다. 기업에서의 인적자원개발은 주로 교육훈련을 통해 이루어지며 이는 특정 학술분야 뿐 아니라 산업분야에서도 많은 관심의 대상이 되어 왔고 기업도 점차 교육훈련에 대한 투자의 규모를 증대시키고 있는 추세이다. 교육훈련은 많은 비용과 노력이 투입되는 활동으로, 교육훈련이 일정한 계획이나 체계 없이 이루어짐으로써 훈련에 비해 성과가 낮다던지 직무수행에 보탬이 되지 않는다면 기업으로서는 낭비가 아닐 수 없다. 따라서 기업은 교육훈련을 계획하고 실시함에 있어 훈련의 효율성을 증대시킬 수 있는 방안을 연구해야 한다.
참고문헌
교육부·노동부(1999), 21세기 직업교육훈련의 발전전략 - 제1차 직업교육훈련기본계획 2000~2003
신익현 외(1999), 제1차 직업교육훈련기본계획안 작성, 서울 : 한국직업능력개발원
우덕삼(2002), 한국기업의 교육훈련시스템 유형과 상황특성 및 성과에 관한 실증연구, 경성대 대학원
장수용(2001), 21세기 기업교육훈련 전략, 전략기업컨설팅
최병권 지음(2004), 위대한 기업을 만드는 인재 멘토링, 서울 : 새로운제안

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