리더십의 특성이론, 행동이론, 상황이론

목차

* 리더십

Ⅰ. 리더십 개관

1. 권력
2. 리더십의 연구 방법

Ⅱ. 리더십의 특성이론

Ⅲ. 리더십의 행동이론

1. 행동이론의 연구방향
2. 리더십 그리드
3. 행동이론의 문제점

Ⅳ. 리더십의 상황이론

1. 리더십과 상황요인
2. 리더십과 상황의 적합관계
3. 실무에의 적용

Ⅴ. 변혁적 리더십

본문내용

이처럼 상반된 연구결과가 나타난 것은 행동이론이 모든 상황에 효과적인 리더
십 유형을 찾으려 했다는 점이다. 그런 문제점을 해결하려는 접근 방법이 상황이론
이다. 예를 들면, 전쟁이나 화재와 같은 급박한 상황에서는 과업중심적 리더십이
효과적이고, 장기적인 인간행동의 변화를 목표로 하는 교육현장에서는 관계중심적
리더십이 더 효과적일 수 있다.
리더십 그리드
4. 리더십의 상황이론
리더십 상황이론은 경영활동이 이루어지는 상황이 어떠한 특성이나 행동을 요구
하는가에 연구의 초점을 맞추었다. 그 중에서 피들러(F. Fiedler)의 리더십 상황이
론을 살펴보자.
(1) 리더십과 상황요인
피들러는 군인, 대학의 스포츠팀, 공장의 작업집단 등을 대상으로 상황적 특성과
리더십 유형 간의 관계를 연구하였다. 그는 리더십의 유형을 과업지향형과 관계지
향형으로 나누었고, 리더십에 관련된 상황을 다음과 같이 제시하였다.
* 리더와 구성원 간의 관계(leader-member relationship)
조직구성원들이 리더를 지원하고 있는 정도를 나타낸다. 구성원들과 리더 간에
신뢰감, 친밀감, 상호 존경심이 존재하면 상호 간에 좋은 관계가 유지되고, 그렇지
않은 경우 관계가 나쁜 것이다.
* 과업의 구조화(task structure)
구성원들이 맡은 일이 명확하게 정해져 있는 정도이다. 과업이 명확하게 정해져
있을수록 리더는 구성원들이 목표달성을 위하여 노력을 했는지를 쉽게 알 수 있고
책임소계가 명확하므로 리더에게 유리한 상황이 형성된다.
* 지위권력(position power)
리더의 지위에 부여된 권력으로 구성원들에게 보상을 주거나 처벌을 할 수 있는
재량권이 약한가 강한가를 나타낸다. 피들러는 이런 요인들을 결합하여 8가지의
상황으로 구분하였다.
(2) 리더십과 상황의 적합관계
피들러는 어떤 상황에서 어떠한 행동 유형이 효과적인 리더십을 발휘할 것인가
를 결정하는 리더십 유형-상황의 적합관계(appropriateness)에 관한 연구결과를
다음과 같이 정리하였다.
· 리더에게 유리한 상황(I, II, III상황): 과업지향형 리더십
· 리더에게 중간 정도 유리한 상황(IV, V, VI상황): 관계지향형 리더십
· 리더에게 불리한 경우(VII, VIII 상황):과업지향형 리더십
예를 들면, 대성자동차 생산부 조립과 金과장은 과원들과의 관계(리더-구성원
관계)가 아주 좋고, 부하들의 노력의 결과가 쉽게 파악되며(과업의 구조화), 과장이
부하들에게 보상이나 처벌을 할 수 있다면(지위권력) I의 상황이다. 이런 상황에
서는 과업지향형 리더십으로 조직을 이끌면 효과적이라는 것이다.
(3) 실무에의 적용
실제 조직에서 리더십 유형이 집단의 상황적 조건에 적합하지 못한 경우도 있다.
그런 경우 효과적인 리더십을 위하여 취할 수 있는 방법은 다음과 같다.
* 리더십 유형의 변화
이 방법은 집단의 상황적 조건에 맞도록 리더의 리더십 유형을 변화시키는 것이
다. 그런데 피들러는 상황에 맞추어 리더십 유형을 변화시키려는 리더십훈련은 효
과가 적다고 주장하였다.
왜냐하면 리더십 유형은 쉽게 변하지 않기 때문이다. 그런 문제점을 해결하기 위
하여 최고경영자는 하위경영자의 리더십 유형을 이해하고 그것이 가장 잘 적용될
수 있는 상황을 찾아 배치할 수 있다. 이를테면 I, II, III 상황처럼 호의적 상황과
극단적으로 불리한 VII, VIII상황에는 과업지향형 리더를, 상황이 리더에게 어느 정
도 유리한 IV , V, VI 상황에는 관계지향형 리더를 배치해야 한다는 것이다.
* 리더십 상활의 변화
이 방법은 집단의 상황적 조건을 리더십 유형에 적합하도록 변화시키는 것이다.
실제로 리더십 유형은 리더의 성격과 깊은 관계를 갖고 있어 변화시키는 것은 쉽지
않다. 따라서 변화시키기 어려운 리더십 유형의 변화보다는 집단의 상황적 특성을
바꾸어 리더십 유형과 집단의 상황적 특성이 적합하게 연결되도록 해야 한다. 이를
테면 IV와 같은 상황에 직면한 과업지향형 리더에게 상벌의 권한을 강력하게 주어
II과 같은 상황으로 바꾸어 가는 것이다.
5. 변혁적 리더십
지금까지 조사한 행동적 관점이나 상황적 관점에서 접근하는 리더십을 총괄하여
교환적 리더십이라도 할 수 있다. 교환적 리더십(transactional leadership)은 구성
원들이 조직의 목표를 효율적으로 달성할 수 있도록 관리하고 도와주는 리더십이
다. 리더는 구성원들의 합리적인 교환 동기를 자극한다. 기업의 경우 종업원들은
자신의 노동력을 제공하는 대신 보상을 얻게 된다. 기업의 경영자는 종업원들이 보
상을 얻을 수 있는 방법을 명확히 알려주고, 그들로부터 만족스런 직무 성과를 얻
기를 기대한다.
반면에 변혁적 리더십(transformational leadership)은 환경에 능동적으로 대응
하기 위하여 조직의 전략과 문화를 리드하고 변화시키는 리더십이다. 변혁적 리더
십은 구성원들에게 새로운 사명과 비전을 제시하고 구성원들이 그 목표를 향해 능
력 이상의 열정을 발휘하도록 도와준다. 그들은 각 구성원들을 전혀 다른 사람으로
계창조함으로써 조직변화와 혁신을 위한 힘을 결집하게 한다. 이순신은 보잘 것 없
는 함대를 가지고 일본의 침략을 물리쳤고, 전자나 조선산업의 우리 경영자들은 세계 최고의 시장점유율을 달성했으며, 히딩크는 만년 예선 탈락의 한국 팅을 세계 4강으로 이끌었다. 이들은 많은 사람들이 불가능하다고 생각하는 목표를 설정하고 이를 달성한 변혁적 리더들이다.
기업은 교환적 리더나 변혁적 리더 모두를 필요로 한다. 교환적 리더는 주로 예
측 가능한 목표를 설정하고 조직의 효율성을 증대시킨다. 반면에 변혁적 리더는 불
확실한 상황 하에서 조직의 새로운 미래를 창조한다. 새로운 외부환경에 대처하여
조직이 성장 발전하기 위해서는 변혁적 리더의 역할이 중요하다. 실제 비영리기관
은 물론이고 기업에도 교환적 리더들이 대부분이고, 변혁적 리더는 소수에 불과하
다. 교환적 리더들은 변혁적 측면에 대한 감을 잃고 리더십의 효과성을 감소시킬
가능성이 있다. 변혁적 리더가 없는 조직은 침체에 빠지게 되고 결국에는 변화하는
환경 속에서 몰락의 길을 걷게 될 것이다.

키워드

영향요인,   문제점분석,   개념정의,   해결방안,   현황조사,   용어의의,   방법연구,   리더십의 특성이론