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본문내용
색다른 잠재음료수에 대한 수요의 결과는 보통 느리거나 마이너스 성장이었다는 것을 보여주고 있다. 반면에 내수 콜라 수요가 정체에 접어들자 잠재음료수가 회사에 성장엔진을 제공할 수도 있다.
21세기의 끝에 이르러 , CSD는 비주류 음료소비의 41.3%를 차지하고 있으며 병물이 10.3%그리고 그나머지는 비탄산음료가 차지하고 있다. 겔론으로 계산하면 비탄산음료 판매는 1995년 18%,2000년 5%성장한 반면 CSD는 각각 3%, 0.2% 성장했다. 높은 성장과 매출 증대를 보인 음료는 쥬스/드링크 쥬스, 스포츠드링크, 차베이스음료, 유제품음료 르기고 특히 병물과 같은 비탄산음료이다.
코크와 펩시는 1990년대를 통해 다양한 새로운 음료를 출시한다. 그들은 또한 적극적으로 그들의 포트폴리오를 둘러싼 브랜드들-트로피카나(펩시 1998), 게토레이드(펩시2000), 소베(펩시2000)를 사들인다. 양사는 앞으로 CSD보다는 다른 음료수들이 미래의 시장 점유율 증가를 결정할 것이라고 예견했다 펩시는 그 스스로를 “Total Beverage company\"라고 명명했으며 코카콜라또한 그들의 업무구도를 소다시장 점유에서 위의 점유로 바꾸면서 같은 방향으로의 움직임을 보여주었다.
비탄산음료수는 코크와 펩시의 전통적인 생산과 유통과정을 복잡하게 만들었다. 탄산음료 제조업체가 몇 가지는 쉽게 수용할 수 있었지만 (예: cold filled lipton brisk),다른 것들은 비용이 많이드는 새로운 시설을 필요로 했고 생산방법과 물류보관 방법 유통방법을 바꾸어야했다. ( 예: hot filled lipton iced tea) 많은 경우 코크와 펩시는 그 비용의 반 이상을 부담해주었다. 이런 것들에 투자한 탄산음료 제조업자들은 극소수었는데 그들은 코크나 펩시로부터 농축액과 첨가물품을 구매하거나 (예:다사니 미네랄 패킷) 단위별 로얄티를 지불함으로써 배상을 했다(예 :아이아피나)
그러나 대부분의 탄산음료제조업자들은 hot fill(아이스티 종류를 위한), 역삼투압 (병물류를 위한) 또는 다른 특별한 설비를 설치하는데 투자하는 대신 지역의 중심공장이나 코카콜라 또는 펩시 본사직영 공장에서 최종제품을 사는 방법을 택했다.
국제화된 콜라전쟁
내수수요가 포화에 이른 것으로보이자 코크와 펩시는 새로운 성장을 위해 점차 해외로 눈을돌리기 시작했다. 1990년대를 통해 중국, 인도 , 동유럽 시장의 새로운 접근은 콜라전쟁의 가장 치열한 전쟁터 중 몇몇을 자극했다.
1990년말 펩시는 접근전에서 벗어나고 대신에 아직 아무나 접수할 법할 신흥시장에 집중하기로 한다. “우리는 코크가 20년전에 점령한 시장의 계속 머리를 들이밀고 있다” 켈로웨이의 뒤를 이은 Roger engico 는 이렇게 설명했다. “그건 매우 까다로운 계획이다. ” 1999년 펩시코의 탄산음료제조업 판매는 국제시장에서 5%증가하고 해외시장에서의 영업이익도 37% 증가했다.
비성숙한 유통망을 가지고 경쟁하면서 코크와 펩신는 그들 자신만의 기반과 때로는 새로운 시스템을 만들어나갔다. 코크는 일본의 자판기를 소개했는데 후에 이 경로는 결국 코크의 일본 판매의 반이상을 차지했다. 인도에서는 펩시가 그 도시에서 가장 탁월한 사업가를 찾아서 그에게 독점적인 유통권을 주고 그와 연결된 판로를 통해 성장을 이끙어 내는 방법을 도입했다.
특이할 만한 것으로 코크와 펩시 양사는 지방시장수요가 비콜라제품이라는 것을 깨달았다. 2000년에 코크는 일본에서만 200개가 넘는 브랜드를 진행하고 있는데 그들중 대부분이 차, 커피, 쥬스, 향참가물이다. 브라질에서 코크는 두 개 브랜드의 구아라나 (그나라 CSD 판매의 1/4를 차지하는 인기있는 카페인 탄산베리 드링크)를 출시했다. 이에대해 그 라이벌 사는 “gringo guarana\"라는 tv광고로 이들을 비웃었다.
1990년대말 세계 곳곳의 경제가 비틀거리자 많은 지역에서 연간 소요량이 감소했다. 1997년 동아시아 ,1998년 러시아 ,1999년 브라질에서 일어난 주요재정 붕괴는 탄산음료 제조업 기반 시설을 위해 엄청나게 투자해온 콜라 거인들을 뒤흔들었다. 1995년부터 2000년 까지 코크의 사위라인의 연평균 성장은 3%이하로 떨어졌다. 실질적인 이익은 감소하여 1995년 3억불이던 것이 2000년에는 2.2억불이 되었다. 코크가 1991년~1999년 동안 700만불이상 투자한 러시아에서 경제가 붕괴하자 판매가 60%가량 떨어지고 코크의 7개 탄산음료제조 공장이 그 수용 능력의50%만 작
21세기의 끝에 이르러 , CSD는 비주류 음료소비의 41.3%를 차지하고 있으며 병물이 10.3%그리고 그나머지는 비탄산음료가 차지하고 있다. 겔론으로 계산하면 비탄산음료 판매는 1995년 18%,2000년 5%성장한 반면 CSD는 각각 3%, 0.2% 성장했다. 높은 성장과 매출 증대를 보인 음료는 쥬스/드링크 쥬스, 스포츠드링크, 차베이스음료, 유제품음료 르기고 특히 병물과 같은 비탄산음료이다.
코크와 펩시는 1990년대를 통해 다양한 새로운 음료를 출시한다. 그들은 또한 적극적으로 그들의 포트폴리오를 둘러싼 브랜드들-트로피카나(펩시 1998), 게토레이드(펩시2000), 소베(펩시2000)를 사들인다. 양사는 앞으로 CSD보다는 다른 음료수들이 미래의 시장 점유율 증가를 결정할 것이라고 예견했다 펩시는 그 스스로를 “Total Beverage company\"라고 명명했으며 코카콜라또한 그들의 업무구도를 소다시장 점유에서 위의 점유로 바꾸면서 같은 방향으로의 움직임을 보여주었다.
비탄산음료수는 코크와 펩시의 전통적인 생산과 유통과정을 복잡하게 만들었다. 탄산음료 제조업체가 몇 가지는 쉽게 수용할 수 있었지만 (예: cold filled lipton brisk),다른 것들은 비용이 많이드는 새로운 시설을 필요로 했고 생산방법과 물류보관 방법 유통방법을 바꾸어야했다. ( 예: hot filled lipton iced tea) 많은 경우 코크와 펩시는 그 비용의 반 이상을 부담해주었다. 이런 것들에 투자한 탄산음료 제조업자들은 극소수었는데 그들은 코크나 펩시로부터 농축액과 첨가물품을 구매하거나 (예:다사니 미네랄 패킷) 단위별 로얄티를 지불함으로써 배상을 했다(예 :아이아피나)
그러나 대부분의 탄산음료제조업자들은 hot fill(아이스티 종류를 위한), 역삼투압 (병물류를 위한) 또는 다른 특별한 설비를 설치하는데 투자하는 대신 지역의 중심공장이나 코카콜라 또는 펩시 본사직영 공장에서 최종제품을 사는 방법을 택했다.
국제화된 콜라전쟁
내수수요가 포화에 이른 것으로보이자 코크와 펩시는 새로운 성장을 위해 점차 해외로 눈을돌리기 시작했다. 1990년대를 통해 중국, 인도 , 동유럽 시장의 새로운 접근은 콜라전쟁의 가장 치열한 전쟁터 중 몇몇을 자극했다.
1990년말 펩시는 접근전에서 벗어나고 대신에 아직 아무나 접수할 법할 신흥시장에 집중하기로 한다. “우리는 코크가 20년전에 점령한 시장의 계속 머리를 들이밀고 있다” 켈로웨이의 뒤를 이은 Roger engico 는 이렇게 설명했다. “그건 매우 까다로운 계획이다. ” 1999년 펩시코의 탄산음료제조업 판매는 국제시장에서 5%증가하고 해외시장에서의 영업이익도 37% 증가했다.
비성숙한 유통망을 가지고 경쟁하면서 코크와 펩신는 그들 자신만의 기반과 때로는 새로운 시스템을 만들어나갔다. 코크는 일본의 자판기를 소개했는데 후에 이 경로는 결국 코크의 일본 판매의 반이상을 차지했다. 인도에서는 펩시가 그 도시에서 가장 탁월한 사업가를 찾아서 그에게 독점적인 유통권을 주고 그와 연결된 판로를 통해 성장을 이끙어 내는 방법을 도입했다.
특이할 만한 것으로 코크와 펩시 양사는 지방시장수요가 비콜라제품이라는 것을 깨달았다. 2000년에 코크는 일본에서만 200개가 넘는 브랜드를 진행하고 있는데 그들중 대부분이 차, 커피, 쥬스, 향참가물이다. 브라질에서 코크는 두 개 브랜드의 구아라나 (그나라 CSD 판매의 1/4를 차지하는 인기있는 카페인 탄산베리 드링크)를 출시했다. 이에대해 그 라이벌 사는 “gringo guarana\"라는 tv광고로 이들을 비웃었다.
1990년대말 세계 곳곳의 경제가 비틀거리자 많은 지역에서 연간 소요량이 감소했다. 1997년 동아시아 ,1998년 러시아 ,1999년 브라질에서 일어난 주요재정 붕괴는 탄산음료 제조업 기반 시설을 위해 엄청나게 투자해온 콜라 거인들을 뒤흔들었다. 1995년부터 2000년 까지 코크의 사위라인의 연평균 성장은 3%이하로 떨어졌다. 실질적인 이익은 감소하여 1995년 3억불이던 것이 2000년에는 2.2억불이 되었다. 코크가 1991년~1999년 동안 700만불이상 투자한 러시아에서 경제가 붕괴하자 판매가 60%가량 떨어지고 코크의 7개 탄산음료제조 공장이 그 수용 능력의50%만 작
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- 등록일2012.03.13
- 저작시기2010.05
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