[인사관리][인사][직무주의][인사고과][MBO]인사관리의 독립성, 인사관리의 규정, 인사관리의 목표, 인사관리의 직무주의, 인사관리의 인사고과, 인사관리의 MBO(목표관리기술), 향후 인사관리의 내실화 방향 분석

소개글

[인사관리][인사][직무주의][인사고과][MBO]인사관리의 독립성, 인사관리의 규정, 인사관리의 목표, 인사관리의 직무주의, 인사관리의 인사고과, 인사관리의 MBO(목표관리기술), 향후 인사관리의 내실화 방향 분석에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 인사관리의 독립성

Ⅲ. 인사관리의 규정

Ⅳ. 인사관리의 목표

Ⅴ. 인사관리의 직무주의

Ⅵ. 인사관리의 인사고과
1. 인사고과의 의의
2. 올바른 인사고과와 활용
3. 인사고과의 중요성
4. 인사고과의 본질

Ⅶ. 인사관리의 MBO(목표관리기술)

Ⅷ. 향후 인사관리의 내실화 방향

Ⅸ. 결론

참고문헌

본문내용

을 전혀 이상하게 여기지 않는 문화를 형성하고 직급이나 직책에 연연하지 않고 능력과 욕구에 상응하는 직무를 수행할 수 있도록 해야 하는 것이다.
앞으로 미래에 우리나라가 세계와 맞부딪히려면 앞에서 말한 유연성, 임파워먼트, 민첩성, 대응성, 지식 등 이러한 다섯 가지 특징을 갖게 되어야 할 것이다. 우선 조직이 이러한 능력을 갖고 또한 그에 맞게 조직의 인력이 이러한 능력을 갖게 된다면 그야말로 FEAR-K, 세계가 두려워할 미래의 한국기업이 되지 않을까 라고 생각해본다.
Ⅸ. 결론
목표달성도 평가 진행의 용이성은 2가지 측면에서 생각할 수 있다. 하나는 요구되는 결과를 어디까지 명확하게 할 수 있는가하는 것이다. 업무를 착수하여 일정시간 경과하였을 때 결과를 명확히 상상할 수 있는 업무는 달성도 평가가 이루어지기 쉽다. 「해보지 않으면 모른다」고 하는 업무에 대해서는 목표설정이 어렵고, 당연히 달성도평가도 하기 어렵다. 방침변경이 많은 업무, 탐색적인 업무 등도 달성도를 평가하기 어렵다.
또 다른 측면은 담당자가 업무의 진행방법을 자기 통제할 수 있어야 한다는 조건이다.
자기통제는 자기의 담당업무를 결정할 때 자신의 의견을 표명하고, 그것이 배려되고 있다고 느껴 담당업무에 대해 납득할 것
실제 업무를 자신의 의사와 노력으로 진행시키고 통제가 가능할 것 등이다.
담당하고 있는 업무나 업무방식을 스스로 통제할 수 없을 경우 목표달성도 평가는 진행시키기 어렵다. 진행시키더라도 어디에선가 무리가 오고 납득성이 낮아지게 된다. 조립작업의 operator나 shift근무의 operator에 대한 목표달성도 평가가 어려운 것은 이러한 이유 때문이다.
많은 일본기업에서 개인의 담당직무는 유동적으로 변경된다. 직무의 애매성과 유연성은 일본 직장의 큰 특색이다. 직장의 목표가 변하고 구성원의 인사이동이 있으면, 개개인의 능력을 최대한에 발휘하기 위해서 섬세한 업무분담의 변경이 행해진다. 재미있는 일, 가치있는 업무를 담당하기 위해서는 직장 구성원들로부터 신뢰를 획득하지 않으면 안 된다. 이 때문에 직장의 담당자 사이에서 좋은 일을 무의식중에 서로 빼앗는 일이 일어난다.
직장내의 직무획득 경쟁에서 지면 일이 없는 상태가 되고, 획득경쟁에게 이기면 자꾸 업무가 모이는 상태가 된다. 좋은 일에 착수하면 점차 성과가 올라가고, 시시한 업무만 담당하면 성과가 오를 일이 없다. 그 때에는 직무배분 자체가 평가에 대한 Handicap으로 작용한다. 직무배분 자체는 평가의 납득성이나 공평함을 높이기 위해서도 중요한 요소이다.
직장에서 주어진 일중에는 재미있는 일, 성과를 올리기 쉬운 일도 있지만, 「될 수 있다면 자신은 하고 싶지 않지만 누군가가 하지 않으면 안되는 일」,「가능하면 전부가 피하고 싶다고 생각하는 일」도 있다. 담당자의 능력에 적당한 일도 있지만, 담당자의 능력보다도 아주 쉬운 일도 있다. 개개의 직장 구성원은「보다 좋은 일」을 담당하고 싶어한다.
가령, 직무배분을 전적으로 상사가 정하는 경우를 생각해 보자. 일의 난이도나 중요도를 분석하고, 담당자의 능력을 평가하여 상사가 담당자의 업무를 정한다. 상사가 신뢰하고 키우려는 사람은「좋은 업무」를 받고, 상사가 신뢰하지 않고 키우려하지 않는 사람은「하찮은 업무」를 받게 된다. 이렇게 되면 담당자는 목표설정에 있어서 진지하지 않고, 평가에서도 업무배분 공정성을 요구하게 된다.
반대로 담당업무의 결정을 구성원간에 결정하는 경우를 생각해 보자. 이 경우 담당업무의 결정은 구성원들간의 합의에 의한다. 일의 곤란도, 중요도, 담당자의 능력을 고려하고 자기자신도 자기평가하면서 담당업무를 정하게 된다. 이 경우 담당업무 결정에 대한 의견표명과 영향력 행사가 가능하기 때문에 담당업무에 대한 납득성이 높아지고, 담당업무가 평가의 장애물이 되지는 않을 것이다. 즉, 목표달성도 평가를 살리는 전제로서 담당업무 결정단계에서 본인의 참여가 중요하다.
평가기준으로서 목표를 사용할 때 그 목표는 업무의 성과를 정확히 반영할 필요가 있다. 정형적 업무이면 일의 성과는 비교적 명확하지만, 비정형적인 업무의 경우 무엇을 성과로 할 것인지가 명확하지 않다. 조직의 사명으로부터 생각하지 않으면 성과가 무엇인지가 불분명하다.
목표설정은 업무에서 요구되는 결과와 그것을 위한 구체적 방법을 확실히 파악하여, 업무전체의 목적-수단의 연쇄를 만들어 가는 것이다. 목표는 구체책을 나열한 것이나 마음자세 등을 추상적으로 서술한 것이어서는 안된다. 목표달성도 평가를 통해 성과를 평가하고자 하면, 철저히 업무의 성과를 생각하고 그것을 향한 목표설정이 이루어져야 한다.
실무적으로 보면 목표가 충족해야 하는 조건을 충분히 갖추지 못한 목표가 설정되는 경우가 많다. 그 원인은 평가에서 불리하지 않도록 대충 얼버무리는 경우가 있으며, 충분히 업무 구조를 파악한 후에 목표를 설정하는 것이 아니라 대충 목표를 설정하는 것이 목표의 명확성을 결하는 원인이다.
「주어진 일에 대하여 힘껏 노력」하는 것이 중요하며,「힘껏 노력을 하다보면, 성과는 저절로 달성된다」는 신념 때문에 목표설정도 노력형의 목표설정이 되기 쉽다. 이 때문에 성과주의 평가를 하기 위하여 목표관리를 도입하더라도, 그 평가는「노력주의」에 빠지고 있다.
경제의 저성장화와 고령화의 진행에 따라 기업활동은「힘껏 노력」하는 것만으로 유지할 수 없다. 오히려 지금은「쓸 데 없는 노력」을 줄이고, 업무에 대한 충분한 이해를 통해 거기서부터 나오는 창조성」이 중요하다. 요청되는 업무의 성과를 명확히 하는 것이야말로 달성도 평가의 효과를 높이는 것에 직결되는 것이다.
참고문헌
김영진, 인사관리 체계의 분배공정성과 절차공정성, 연세대학교, 1996
김재찬, 인사관리제도 만족이 직무태도에 미치는 영향, 고려대학교, 2001
이상민 외 2명, 인사관리연구에 게재된 인사관리 분야 논문 분석, 한국인사관리학회, 2009
이상빈, 인사관리의 이론적 발전과정에 관한 연구, 경희대학교, 1983
임종만, 능력주의 인사관리에 관한 고찰, 서경대학교, 2000
정승수, 역량기반 인사관리시스템의 발전 방안 연구, 한남대학교, 2010

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인사관리,   직무주의,   인사고과,   MBO,   인사