[분석/조사] 노키아(NOKIA) 휴대폰의 마케팅 전략 분석

소개글

[분석/조사] 노키아(NOKIA) 휴대폰의 마케팅 전략 분석에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 노키아의 기업현황
1. 노키아는 어떤 회사인가?
2. 기업연혁
3. 노키아의 기업현황
4. 조직 및 사업현황
5. 노키아의 사회공헌

Ⅱ. 노키아의 성공요인 분석
1. 외부 환경적 요소
2. 내부 환경적 요인
3. 글로벌 시장 참여 전략과 생산전략 분석
4. 노키아의 전략분석

Ⅲ. 중국에서의 성공사례
1. 아시아 시장에서의 제품전략
2. 노키아의 대중국 투자 현황 및 성과
3. 노키아의 성공요인, 문제점 및 향후계획

Ⅳ. 한국과 일본에서의 실패사례
1. 한국에서의 실패 사례
2. 일본에서의 실패 사례

Ⅴ. 한국 기업에 주는 시사점
1. 경영의 교과서로서의 측면이 강조된 회사
2. 아는 것과 실행 하는 것의 차이(Knowing-Doing Gap)
3. 역시 CEO 요르마 올릴라
4. 합리적인 의사결정
5. 올바른 전략 방향 선택
6. 속도의 경쟁을 이끌고 갈 젊고 유능한 TMT
7. 전략과 문화의 완벽한 조화
8. Emerging Masrket의 전략 시장화
9. 현지업체와 제휴를 통한 시장진출
10. 제품 이미지와 연계한 스포츠 마케팅
11. 사업 영역의 명확한 설정을 통한 핵심 역량 경영

본문내용

에 결정적 영향을 미쳤는데 1998년까지 아날로그 방식이 80%를 차지했으나 점차적으로 디지털로 바뀐 것이다. 또한 유럽에서도 시장의 변화가 나타났다. 결국 세계적 시장변화에 신속히 대응 가능하도록 포로토콜별로 팀을 재편, 즉 GSM, CDMA, PDC 등 휴대전화 규격에 따른 개발 체제로 변경한 것이다. 포로토콜 별로 하나의 사업단위로서 팀을 편성 그에 바탕을 둔 제품 전략과 마케팅 전략을 전개하여 변화하는 휴대전화 시장에 더 유연하게 대응하고자 한 것이다.
결국 노키아는 일본 시장에 더 많은 자원을 투입하므로써 시장에 어떻게 대처해야하는 지를 학습 1998년 무게 99g짜리 제품 출시하기에 이른다. 일본 3세대 휴대전화 및 일본 통신사업자의 인프라 공급자가 되겠다는 지속적 야심으로, 현재 제3세대 기술과 일본시장을 위해 투입하고 있는 R&D 기술자가 450명이나 된다. 제3세대 휴대폰이 가장 앞선 일본에서 시장 선두가 됨으로써 세계 시장을 계속 석권하겠다는 전략인 것이다.
Ⅴ. 한국 기업에 주는 시사점
1. 경영의 교과서로서의 측면이 강조된 회사
특정한 강점으로 회사를 성공시킨 것이 아닌, 경영의 전 분야에 강점을 가진 종합적 능력을 강조한 회사이다.
특히 구조조정등 경영혁신 측면, 수평조직등 인사조직상의 장점, 그리고 문화와 기술력 등 경영 전 분야에 탁월한 능력을 가진 회사로서 장기적인 생존 가능성이 기반이 확실하다고 할 수 있다.
사업구조 조정부터, 기업문화, 인사조직, 마케팅, 국제화, 신기술 개발, 공장 품질관리까지 경영의 교과서를 그대로 따라서 한 기업으로서 현실 가운데 찾을 수 있는 교과서적 경영업의 좋은 성공 예라고 할 수 있으며 타 성공기업들이 특정한 한두 가지 성공사유가 있었던데 비해, 노키아는 경영전반의 우수성으로 인해 성공함으로서 특히 끊임없이 변신할 수 있는 능력은 장기적인 성공 가능성을 시사한다.
2. 아는 것과 실행 하는 것의 차이(Knowing-Doing Gap)
곤경에 처했을 때 새롭게 각오를 다지고, 앞날을 판단하여 결단을 내려서 그대로 시행하는 것은 기업의 주요 생존 요건이라고 할 수 있다.
우리나라 경영자의 경우 (특히 오너경영자의 경우) 외부환경이 압박을 가해오면 어떻게 하면 현 위기 상황만 넘어갈 것인가 하는 소극적 방어적 자세를 취하는 것이 일반적임. (현대그룹 등 근본적인 변화는 이해하지 못하고 한번 지나가는 일회성 태풍으로 인식하고 현재의 구조를 그대로 끌고 가고 있는 것이 대부분의 한국기업임)
사례를 이야기하자면 1980년대 후반 제지, 타이어 등 현재 한국의 대기업과 똑같은 상황에서 그들은 성공했으나 한국기업은 아직도 업종 전문화로 가는 경우가 없었다.
우리나라의 경우 조직 한번 바꾸기가 무척이나 어렵다. 조직을 고정적인 것으로 파악하고 간주하기 때문이다. 반면 노키아는 자리에 연연하지 않고, 일에 대한 것 중심이 되어 조직을 운영한다. 그만큼 경영의 목표를 달성키 위한 조직의 유연성을 강조한다는 것이다.
한국기업의 경우 1년에 한번 정도 연말 인사, 그리고 조직 개편은 수년에 한번씩 일어나고 있다. 조직의 저항과 정치적 행동주의적 영향 때문에 그렇게 되었고 기본적으로 조직은 정체 형으로 사고한다는 것이다.
3. 역시 CEO 요르마 올릴라
요르마 올릴라 없이 현재의 노키아를 상상하기는 쉽지 않다.
그렇다면 그만큼 자질이 있는 전문경영자를 영입하고, 또 제대로 된
평가시스템에 의해 경영자를 자유롭게 바꿀 수 있는 체계를 갖추는 것이
결국 기업의 핵심 성공요인으로 등장한다는 것을 다시 한번 확인할 수 있다는 점에 교훈을 얻어야 할 것이다.그런 자질 있는 경영자는 다음의 경영자이어야 한다.
글로벌 경영을 할 수 있는 경영자, 경영을 제대로 아는 경영자, 과감하게 경영혁신을 추구할 수 있는 경영자. 노키아는 올릴라라는 위의 자질을 갖춘 경영자를 보유했고 그것이 성공요인으로 이어진 것이다.
CEO와 관련하여 노키야 사례에서 40대 초반의 경영자를 발탁할 수 있는 제도와 문화를 얘기할 수 있겠다.
40대 초반의 경영자만이 할 수 있는 과감한 경영혁신과 그 배경으로 특히 외부에서 영입될 경우 기득권이나 기왕의 조직에 거칠 것이 없다는 것이 과감한 경영혁신으로 이어질 수 있는 기초 단초를 제공한다는 점을 집중해야 할 것이다.
그런데 한국에는 40대 초반에 그룹의 혁신을 이끌 수 있는 준비된 경영자가 얼마나 되는가? 또한 그런 경영자가 있다고 하더라도 실질적으로 그런 자원을 위한 환경이 그리 호의적이지 않다는 것이 우리의 현실이라고 하겠다. 현재 현대, 삼성, SK그룹의 3세 경영진 무혈입성 등과 비교할 때 과연 우리 대기업들이 그들에 의한 국제적 경쟁력을 갖출 수 있겠는가 심각하게 고민해야 한다. 결국 우리의 현실에서는 이런 전문 경영인이 제대로 자기 능력을 발휘할 수 있는 제도적, 문화적 풍토를 건설하는 것이 선행되어야 한다.
임원 발탁 제도와 관련해서 1992년 1월 당시 임원 서열 10위, 나이 42세의 요르마 올릴라를 그룹 CEO로 발탁한 그들의 제도를 눈여겨 볼 필요가 있다. 올릴라는 다잇 노키아 모바일 폰 사장이었으나 취임한 지 2년 정도 밖에 안 되었으며 시티뱅크에서 노키아로 이적한 것이 극히 최근이었다.
세계적인 거의 모든 기업에서 이런 것들이 아주 자연스럽게 실시되고, 또 받아들여질 때 기업의 경쟁력은 커진다고 할 수 있고 이 제도의 당위성으로 현재의 위기상황을 타파하고 새로운 혁신의 원동력이 되기 위해서는 이와 같은 새로운 피의 수혈이 절대적으로 필요하다는 점을 얘기할 수 있겠다.
이에 비해 한국기업에서는 외부에서 임원이 영입될 경우 텃세로 인해 발을 붙이지 못하는 경우가 대부분으로 한국식 연공서열 제도 하에서는 아직 정착되지 못하고 있는 실정이다. 결국 우리 문화의 폐쇄성이 혁신을 가로막고 있다는 것이다. 그럼으로써 자기 개혁과 혁신에의 의지가 제대로 경영에 투영되지 못하는 한계를 우리 기업은 아직 벗어나지 못하고 있다.
또한 CEO 와 전략 관련한 추가적인 성공 요인을 지적하자면 형식적인 캠페인성이 아닌 실질적인 경영혁신 달성을 얘기할 수 있다.
실제 회사를 죽고 살리는 구조조정 등 혁신 활동을 하지, 으

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