경영상해고 어케해야되나

목차

경영상 해고, 어떻게 할 것인가?
제1부 경영상 해고, 선인가 악인가

제2부 경영상 해고를 어떻게 이해할 것인가

제3부 경영상 해고, 문제는 없는가

제4부 경영상 해고의 효과에 대한 논란

제5부 경영상 해고에 대한 현장연구

제6부 경영상 해고, 어떻게 실천할 것인가

본문내용

, 상호 불신행동, 경직된 행동, 책임전가 행동, 타인에 대한 험담, 낮은 서비스 정신 및 행동, 보수적 행동, 의사소통 장애 등이 있다.
다. 경영상 해고에 대한 인식과 결과 사이에서의 조절적 개념
리더의 과업 지향성이다. 리더십이란 일반적으로 ‘영향력을 미치는 과정’ 이라고 할 수 있는 데 좀더 구체적으로 말하면 ‘조직의 목표를 달성하기 위한 방향으로 영향력을 행사하는 과정’ 이라고 할 수 있다.
라. 상황적 개념
지각된 경영상 해고의 기준이다. 경영상 해고의 기준에 대해서는 법률적 논란을 비롯해 그 밖에도 많은 논란이 있다. 그 이유는 사회적 가치관이나 조직 및 개인의 특성에 따라 경영상 해고에 대한 인식의 정도나 수준이 다르기 때문이다.
제6부 경영상 해고, 어떻게 실천할 것인가
경영상 해고라는 무기는 기업의 생존을 위하여 부득이한 경우에만 사용 되어야 한다는 것이다. 최대한 많은 사람들을 살리고 상처를 최소화 할 수 있는 방향으로만 시행되어야 한다. 경영상 해고는 최대한 절제되고 완벽하게 준비된 상태에서 시행하는 것이 가장 효과적이다.
1. 잔류자들에 대한 동기유발이 첫째다
살아남은 것에 대하여 감사하는 분위기를 전파하여 살아남은 자들끼리 동료애를 불러일으키도록 해줘야 한다.
2. 해고 과정이 공정해야 한다.
평소부터 절차적 공정성을 유지해야 하는데 경영층에서도 감원과 보수 삭감 등의 조치를 병행하여 잔류 자들이 분배적으로 도 공정하다는 것을 인식할 수 있도록 해야 한다.
3. 충분한 금전적 보상을 해주어라
잔류 자들이 해고된 근로자들에게 대하여 죄책감을 갖지 않도록 해고 근로자들에게 충분한 보상을 해줘야 하며, 다른 사람들과 협력관계를 강화시킬 수 있도록 팀워크 구성을 한다. 보상과 팀워크 정책이 동시에 병행될 때 해고는 최대한의 효과를 발휘할 수 있다.
4. 고용에 대한 불안감을 해소시켜주어라 앞으로도 해고되지 않을까 하는 불안감을 갖게 되는데 이런 고용불안을 감소시켜야지만 잔류 자들의 성과를 높일 수 있다.
5. 전우애를 이용하라과업 피드백과 타인과의 협력이 증가하면 잔류 자들의 직무만족과 조직몰입 여시 증가하는 경우가 많았다. 때문에 작업의 결과를 신소가게 알려줄 수 있는 관리 시스템을 구축하고 타인과의 협력하여 일할 수 있는 기회를 넓혀 줌으로써 작업성과를 높이는 데 기여할 수 있다. 동료간의 생산적 의사소통을 할 수 있도록 새로운 시스템을 만드는 것이 좋다. 잔류 자들이 작업장으로부터 느끼는 소외감을 극복하려는 심리적 교환행동으로 이해할 수 있다. 따라서 개별적 작업보단 팀워크를 이뤄 작업을 하도록 해야 한다.
6. 근로자들을 먼저 배려하라배려적 리더십이란 상사가 부하 직원들을 관리하는 데 있어서 일 중심이 아닌, 인도주의적 관점에서 이끌고 가는 것을 의미 한다. 첫째 근로자들을 편안하게 해주는 것이며 둘째 친구처럼 대해주고 셋째 근로자들의 사적인 형편에까지 세심하게 신경을 써주는 것이다. 넷째 부하의 제안은 즉시 실행에 옮긴다.
7. 성과를 기준으로 해고하라 경영상 해고를 성공적으로 수행하여 회사를 조속히 안정시키기 위해서는 아주 세밀한 해고 기준과 전략을 수립한 후 근로자들에게 접근해야 하며 회사의 경기가 좋을 때 미리 근로자들의 의견을 수렴해서 경영상 해고의 기준을 정하는 것도 방법이 될 수 있다.
8. 집단 구성원의 차이에 주의하라
경영상 해고 후 작업의 성과를 높이고자 한다면 잔류 자들의 집단별 차이에 따라 세심하게 주위를 기울여하 한다.
첫째, 고학력자들의 직무태도와 직무행동 변화는 매우 부정적으로 나타난다.
둘째, 여성에 비하여 남성의 성과가 더 감소하는 것으로 나타난다.
셋째, 잔류 자들 중 노조원들의 성과가 더 크게 감소하는 것으로 나타난다.
넷째, 맞벌이 부부에 대한 조사결과는 매우 의외였다.
다섯째, 해고 시 생산직, 기술직, 사무직 종사자들이 판매직이나 영업직 종사자들보다 직무 만족의 감소 폭이 더 큰 것으로 조사되었다.
9. 집단 규모별 차이도 고려하라
소규모 조직에서는 해고 후에 조직 몰입이 커지고 부정적 직무행동은 감소하는 긍정적 현상이 나타났다. 따라서 소규모 조직의 경우 경영상 해고 시 분배적 공정성을 높여 준다면 해고 후에 무리 없이 성과를 높일 수 있을 것으로 보인다. 대규모 사업장에서 경영상 해고를 실시할 때에는 소규모 사업장에서 보다 더 세심한 주의와 사전 준비가 필요하다. 대규모 사업장에서 해고가 실시되면 잔류 자들은 조직에 충성하려고 하기 보다는 이직의도가 높이지기 때문이다.

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경영상 해고,   정리해고,   안상윤 ,   인사관리