[사업전략]사업전략(기업전략, 경영전략)의 활동공유능력, 정보화, 사업전략(기업전략, 경영전략)의 한류화, 동향, 사업전략(기업전략, 경영전략)의 국제광고, 사례, 사업전략(기업전략, 경영전략)의 내실화 방향

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[사업전략]사업전략(기업전략, 경영전략)의 활동공유능력, 정보화, 사업전략(기업전략, 경영전략)의 한류화, 동향, 사업전략(기업전략, 경영전략)의 국제광고, 사례, 사업전략(기업전략, 경영전략)의 내실화 방향에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 사업전략(기업전략, 경영전략)의 활동공유능력

Ⅲ. 사업전략(기업전략, 경영전략)의 정보화
1. 시나리오1 웹 위의 인생(Lives on the web)
2. 시나리오2 정보의 바다(Information Ocean)
3. 시나리오3 여피족의 장난감(Toy of Yuppie)
4. 시나리오4 또 하나의 시장(Niche Market)

Ⅳ. 사업전략(기업전략, 경영전략)의 한류화

Ⅴ. 사업전략(기업전략, 경영전략)의 동향

Ⅵ. 사업전략(기업전략, 경영전략)의 국제광고
1. 국제광고의 표준화와 차별화전략의 결정요인
2. 국제광고전략과 해외시장 세분화

Ⅶ. 사업전략(기업전략, 경영전략)의 사례

Ⅷ. 향후 사업전략(기업전략, 경영전략)의 내실화 방향

Ⅸ. 결론

참고문헌

본문내용

계가 있다. 또한 시장규모는 특정 세분시장의 중요성을 결정짓는 현실적인 기준이며, 마지막으로 비용 대 수익 기준은 경영자의 직접적인 관심인 비용절감 대 수익증가의 정도를 나타내고 있다.
일반적으로 국제기업 중 일본기업이 이와 같은 기준을 따라 국제광고전략을 결정하는 편이다. 즉 미국시장의 경우에는 미국시장의 차별적인 성격, 광고 매체의 이용가능성, 시장규모, 잠재적인 이익가능성을 고려하여 미국시장만을 위한 광고를 전문적으로 개발해 낸다. 반면 다른 인접 동남아 시장의 경우에는 일본 국내소비자를 대상으로 개발한 광고를 사용한다. 왜냐하면 아시아 시장의 소비자들은 일본 소비자들과 비슷한 특성을 가지고 있거나 또는 차별화 전략을 쓸 만큼 시장규모가 크지 않기 때문이다.
Ⅶ. 사업전략(기업전략, 경영전략)의 사례
회사개관
주요제품
경영전략
기업조직
1) 내부조직
2)기업간의 관계
휴렛팩커드
1938년 설립
종업원 96200명
매출액 203억 달러
워크스테이션. 미니. PC 및 주변기기
PA-RICS 칩/OSF클라이언트/서버
급속히 성장하는 부문에 투자를 집중
1천명 단위의 사업부로 분할. 반공식 조직 활성화. 스톡옵션 제도
지역내 신생기업들과
네트워크 형성
선마이크로시스템
1982년 설립
종업원 13253명
매출액 43억 달러
워크스테이션/서버
스파크칩/솔라리스
신속한 제품개발
모듈화를통한
성능화
수평적 조직
상호조정
5개의 자회사로 분리
표준화된 제품 구매
계약생산: 네트워크
애플
1976년설립
종업원 18000명
매출액 80억 달러
매킨토시 PC. PDA.
노트북
파워 PC. 자가제품.
히트 제품:
소프트웨어 강화
새로운 사업조직을 독립 : 소프트웨어 강화
IBM과 전략적 제휴
Ⅷ. 향후 사업전략(기업전략, 경영전략)의 내실화 방향
전반적으로 분석해 볼 때 다국적 기업은
첫째, 자본 밑 기술적 우위를 선점하고 있다.
둘째, 빠른 진입보다는 안정적으로 유연하게 시장에 진입한다.
셋째, 다양한 경쟁전략을 확보하기 위해 노력한다는 것을 알 수 있었고
이러한 결과를 통해서 현재 국내 다국적기업들과 비교해 볼 때 대우의 경우처럼 해외 투자가 양적으로는 다소 급성장하는 것은 사실이나 아직까지 질적인 면에서 많은 한계를 가지고 있는 것으로 여겨진다.
예를 들자면 국내 다국적 기업은 아직 뚜렷한 경쟁적 우위요소가 없고, 세계화 전략에 있어서, 입지 선정이나 투자결정과정에서 충분한 정보 수집과 분석에 의한 합리적 결정을 내리지 않고 일종의 유행과 조루에 따라서 즉흥적으로 결정을 내리는 경향이 있으며, 마지막으로 선진다국적기업들에 비하여 구체적으로 경쟁우위를 확보하기 위한 기업 특유의 요소를 찾아보기가 힘들다는 것을 알 수 있었다.
따라서 국내 기업들은 이런 문제점을 반드시 보완하고 나아가 기존의 기술개발에 치우치는 사고보다는 응용적 사고나 수출과 단순무역을 통한 제한적이나마 얻을 수 있는 국제시장의 정보 수집 능력을 베가시켜 경쟁력을 확보해야 하지 않을까하는 생각을 해본다.
Ⅸ. 결론
장기간에 걸친 어떤 기업의 다각화 프로그램을 연구하면 기업전략이 성공했는지 실패했는지를 훨씬 더 잘 판단할 수 있다. 대부분 경영에 대한 평판이 좋은 33개 기업을 대상으로 한 나의 연구는 대기업들의 과거 기록을 독특한 견해로 조사한 것이다. 각 기업은 평균 80개의 새로운 산업들과 27개의 새로운 분야에 참여했다. 신규참여의 70%이상은 기업매입이었고, 22%는 새롭게 창설하여 참여한 것이며, 8%가 합작투자에 의한 것이다. 예컨대 IBM, 엑슨, 듀퐁, 3M은 새로운 기업을 창설하는 데 초점을 맞춘 반면 알코 스탠더드, 베아트리스 및 사라리는 거의 기업의 합병만을 통하여 다각화하였다.
지시된 자료는 이러한 동향에 대한 성공률의 실상을 여실히 나타내 주고 있다. 평균적으로 다각화한 기업들의 절반 이상이 새로운 산업에서 기업을 매입하였으며, 매입한 것의 60%이상이 전혀 새로운 분야임을 알아냈다. 14개의 기업은 모든 매입의 70%이상을 새로운 분야에서 매입하였다. 관련이 없는 사업분야를 매입한 기업들의 지나간 기록은 더 나쁘다. 즉 평균처분율은 놀랍게도 74%이다. 제너럴 일렉트릭사 같은 대단히 평판이 좋은 기업조차도 기업의 매입 중에서 처분한 비율이 높으며 특히 새로운 분야에서의 매입이 많았다.
연구기간 동안의 각 기업의 총주식가치를 계산하였으며 총주식 수익과 기업의 처분율을 비교하였다. 목록의 가장 위쪽 부근의 기업들은 평균을 상회하는 주식수익을 가지고 있으나 주식수익은 다각화 성공도의 신뢰할 만한 평가기준이 되지 못한다. 주식수익은 그 기업의 기반이 되고 있는 산업의 고유한 매력에 크게 의존하고 있다. CBS 및 제네럴 밀스 같은 기업들은 과거에 보잘 것 없는 다각화 기록을 갖고 있지만 그 기업이 기초로 삼고 있는 산업의 종류는 매우 수지가 맞는 분야였다.
성과를 판단하기 위해 주주의 지분가치를 이용하는 것에 대해 나의 의견을 제시하고 싶다. 주주의 지분가치를 수량적으로 다각화 성과에 연결하는 것은 단지 주식의 가치를 다각화가 없었던 주식의 가치와 비교할 때만 뜻이 있다. 그러한 비교를 하기는 불가능하기 때문에 다각화 성과레 대한 내 독자적인 평가는 즉 기업이 보유하고 있는 사업단위의 숫자가 기업성취도에 대한 다각화의 공헌으로서 신뢰성과 타당성있는 지표가 되는 것으로 보인다.
내 자료에 나타난 바에 의하면 기업전략들의 실패에 관해 진실된 지적을 한다. 33개의 기업 중에서 6개의 기업은 내 연구가 진행되어 완성되는 동안 처분되었다. 오직 법률가, 투자은행가 및 최초로 판매한 사람들이 이러한 매입과정에서 번영을 누렸으며 주주들은 그러하지 못했다.
참고문헌
나카노 아키라 저, 고은진 역, 피터 드러커의 사업전략, 비즈니스맵, 2010
이월형, 경영전략의 핵심요소개발 소고, 경희대학교, 2010
이장호, 사업전략, 전략군 및 전략군의 변이와 경영성과, 서강대학교경영연구소, 1998
정의교 외 3명, 경영전략연구의 과거와 현재, 한국인사관리학회, 2010
황상원, 기업의 비전과 사업전략 수립, 대한세무협회, 2009
현대경영연구소, 신규사업 핵심전략, 승산서관, 2012

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